Автор статьи: Леон Данко
>Автор: Леон Данко (Leon Danko), Eclipse Marketing School
Этап 1. Творчество
Творческая или хаотичная, <интуитивная>фаза роста.
На очень раннем этапе создания и ростаорганизации часто ударение делается вочень сильной степени на <продукт>, егоразработку и его рынок (рынки). Эта фазатворческой эволюции имеет свои особыехарактерные черты.
- Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового <продукта> (услуги);
- Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер;
- Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
- Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно – организация быстро реагирует на любые запросы клиентов;
По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг.
В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Долее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности – для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.
В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 <хай-тек> фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса. Т.о., <на каждые две истории о том, что с целью продвижения к успеху компании "Джон Квалифицированный" заменил "Стива Работящего", имеется приблизительно одна история какого-нибудь Кена Ольсена, сохранившего свою роль основателя и руководителя без ущерба для фирмы>.
Отечественные исследователи отмечают тенденции развития кризисов этого типа в современных условиях <взросления> российских предприятий.
Этап 2. Направленный рост
Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, определяемому стратегически учредителями.
Однако, при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами:
- Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
- Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
- Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
- Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
- Новый менеджер и его/ее ключевые – помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня функционируют скорее в роли функциональных специалистов.
Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже также отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных
менеджеров <по знакомству> набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.
Между тем, однако, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий – второй – кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда <специалисты хотят принимать самостоятельные решения>.
Этап 3. Рост черезделегирование
Следующая эра развития организацииопределяется приложениями и возможностямидецентрализации организационной структуры.Мотивация улучшается на всех уровнях черезделегирование полномочий иответственности.
Менеджеры децентрализованнойоргструктуры, обладающие большей властью,способны быстрее отвечать на запросыклиентов, лучше адаптируя к их запросам иразвивая свои продукты и качество рабочейсреды. Этот тип кризисов чаще присущ ужедостаточно зрелым и крупным организациям, ив настоящее время для отечественныхпредприятий соответствующего размера иэтапа развития можно наблюдать достаточнопротиворечивую картину развития этого типакризисов. Противоречия обусловлены, с однойстороны, объективной необходимостьюпринятия соответствующих мер.
С другой стороны, внедрение практикидецентрализации управления осложняетсякак углубляющимся после августовскогокризиса 1998 года системным кризисом,вынуждающим руководство крупныхкорпораций на противоположные действия,направленные на усиление концентрациивласти и централизации управления, так ихарактерной в целом для отечественныхпредприятий несбалансированностью властинебольшого числа учредителей с собственноструктурой организации. Можнопрогнозировать, в связи с отмеченнымитенденциями, в случае отсутствия глубокихпринципиальных перемен в экономическойполитике резонансные обострения кризисовописанного типа для крупных отечественныхпредприятий в недалеком будущем.
В случае же естественного разрешенияэтого типа кризиса через децентрализациюуправления, менеджерам необходимо бытьготовыми к следующей проблеме ростаорганизации. Она будет происходить от того,что менеджеры высшего звена начнут ощущатьпотерю контроля над компанией в целом, – онаживет уже своей – отдельной от них жизнью,став уже, возможно, в значительной мередиверсифицированным бизнесом. Посколькутоп-менеджеры стремятся сохранить свойконтроль над компанией, иногда даже пытаясьвернуться к централизованной структуреуправления, необходимо найти решениепроблемы координации различныхнаправлений деятельности, сохранив рычагимотивации, основанные на <энтузиазмеавтономии> сотрудников илиподразделений.
Этап 4. Рост черезкоординацию
После того, как внедрены системы,позволяющие достичь высокую степенькоординации различных направленийдеятельности компании, и топ-менеджерывзяли ответственность за инициирование иадминистрирование этими системами,начинается очередной этап ростаорганизации – фаза роста через координацию.
Характерными чертами этого этапа могутбыть:
-
Внедрение и/илисерьезный пересмотр формальных процедурпланирования;
-
Найм (илиобучение) специального корпоративногоперсонала для инициирования программмониторинга и контроля;
-
Работапроцедур тщательного мониторингакапитальных расходов;
-
Функционированиегрупп разработки новых продуктов как <индивидуальныхцентров затрат>;
-
Передачапрерогатив обработки данных и другихподобных технических функцийцентрализованной структуре;
-
использованиевозможностей выпуска акций предприятия иучастия в его прибылях с целью поощренияи стимулирования разви
