Автор статьи: Юрген Лаартц
>
В некоторых компаниях топ-менеджеры и руководители подразделений информационных технологий (ИТ) попытались совместными усилиями изменить роль ИТ в жизни организации. В итоге им удалось сократить расходы на ИТ, создать условия для развития бизнеса, что означало отказ от жестких систем технологической поддержки, и привлечь менеджеров бизнес-подразделений к управлению шт. Когда руководители бизнес-подразделений и ИТ-специалисты работают сообща, им удается изменить ИТ-архитектуру компании.
Компании из развитых стран, в конце 1990-х транжирившие деньги на все новые и новые ИТ-системы, извлекли для себя ценный урок: если представители бизнеса не принимают участия в управлении ИТ-проектами, вложенные в ИТ средства используются неэффективно. Чтобы не повторять свои ошибки, руководители бизнес-подразделений и ИТ-менеджеры начали объединять технологические системы в так называемые домены – группы приложений и баз данных, которые управляются с учетом интересов прежде всего бизнеса, а не исходя из конфигурации компьютеров и операционных систем, на которых работают приложения. И такой вариант гораздо удобнее для бизнеса [1]. К примеру, объединение систем, содержащих информацию о клиентах, и пересмотр существующих между ними связей позволит компании “распутать клубок” переплетающихся систем, устранить дублирование, избавиться от ненужных приложений. В результате резко сократятся расходы на обслуживание и развитие информационных технологий, ИТ-специалистам будет проще переделывать или отлаживать эти системы, эффективнее и дешевле обслуживать бизнес-подразделения и вовремя оказывать технологическую поддержку проводимым в компании преобразованиям. Более того, в этом случае сгладятся трения, вызванные различием двух культур- бизнеса и шт.
По мере такого эволюционного преобразования ИТ-систем – а не во время непрерывного латания систем или замены всех их одним махом – сотрудники бизнес- и ИТ-подразделений учатся вместе работать на небольших, четко определенных проектах. Кроме того, сэкономив средства на одном проекте, компании могут направить их на реализацию следующего. Команда топ-менеджеров и ИТ-директоров, учитывая текущие потребности компании и ее стратегические задачи, формирует домены, обозначает системы, которые нужно сгруппировать, и решает, каким образом они будут взаимодействовать. Затем, чтобы обеспечить это взаимодействие, ИТ-специалисты разворачивают интеграционную платформу. Цель преобразований – превратить некий хаотичный набор систем – бесчисленные программы и базы данных, разбросанные по всей компании, – в стройную систему, состоящую из логически выстроенных модулей с минимальным количеством соединений.
Отчасти этот подход напоминает систему скидок “1+1=1”. Вы перестраиваете свою информационную систему, чтобы сделать ее более гибкой и сократить издержки, и если вы действовали правильно, то получите дополнительный приз: бизнес-подразделения начнут реально участвовать в управлении шт. В крупных компаниях на эти преобразования может уйти больше двух лет и свыше 10 млн долл. Тем не менее если существующая ИТ-архитектура связывает компанию по рукам и ногам, а добавление новых приложений оборачивается непомерно высокими издержками, то ее обязательно нужно переделать. В среднесрочной перспективе такой шаг позволит на 60-70% снизить затраты на интеграцию новых приложений. Компаниям стоит как минимум задуматься о перестройке ИТ-архитектуры, если перед ними стоят неотложные проблемы, решение которых затрагивает вопросы информационных технологий: изменение стратегии, интеграция бизнес-подразделений, находящихся в разных странах, слияние, поглощение, продажа активов. Но даже тем компаниям, у которых нет никаких сложностей с ИТ, стоит оценить потенциальные преимущества, которые они получат, если заранее подготовятся к будущим испытаниям.
Несоответсвите предложений спросу
Какое отношение к бизнесу имеет ИТ-архитектура? Самое непосредственное: она может помогать или препятствовать запуску новых процессов и продуктов и созданию новых каналов. Проблемы, вызванные несовершенством ИТ-архитектуры, особенно заметны в банковской сфере, логистике и телекоммуникациях, где успех бизнеса напрямую зависит от информационных технологий. Во многих банках, к примеру, ИТ-подразделения не в состоянии поддерживать мультиканальные системы, поскольку банковские продукты и каналы обслуживаются разными, слабо связанными между собой системами. В производстве и розничной торговле на преобразование ИТ уходит очень много времени. При этом издержки оказываются слишком высокими, а результаты не отвечают ожиданиям, что не может не беспокоить руководителей компаний. Многие из этих проблем коренятся в нелогичной ИТ-архитектуре.
ИТ-подразделения не могут без громадных затрат на разработку создать нужную бизнесу ИТ-архитектуру. Реальное предложение никак не соответствует спросу, и эта пропасть усугубляется разделением сотрудников компании на два лагеря: на людей, занятых в основном бизнесе, и ИТ-специалистов. Многие бизнес-менеджеры уверены, что ИТ-специалисты не понимают их потребностей и не могут создавать реальную стоимость, и поэтому не выделяют сильных сотрудников для участия в ИТ-проектах. Не получая помощи от бизнес-подразделений, информационщики стараются самостоятельно, на свой страх и риск, разрабатывать оптимальные, по их мнению, системы, но эти системы хороши в технологическом отношении, а не с точки зрения бизнеса.
Для ИТ-специалистов технологическая архитектура- настоящее минное поле. В большинстве компаний ИТ-подразделения встраивают новые системы в уже существующие, стараясь понять, какие еще системы нужно напрямую подключить к ним, и налаживают эти связи. Так перекраивать существующую ИТ-архитектуру можно только в том случае, если новые системы не должны быть связаны с основными приложениями и базами данных. Но даже когда такие связи действительно необходимы, ИТ-подразделения, как правило, не слишком заботятся о том, чтобы новые системы вписались в общую, уже существующую ИТ-архитектуру компании, поскольку на это требуется немало времени и средств. По мере встраивания все новых и новых систем общая ИТ-инфраструктура настолько усложняется, что становится очень трудно развивать ее и поддерживать в рабочем состоянии. Более того, когда технологические проблемы на скорую руку решаются латанием дыр, бизнес-менеджеры не видят смысла в более активном взаимодействии с ИТ-подразделением.
Некоторые компании пробовали решить проблемы ИТ-архитектуры, заменяя сразу все ее ключевые элементы. В качестве примера можно привести внедрение ERP-систем [2] – монолитных, интегрированных приложений, которые, как правило, заменяют разрозненные программы для управления персоналом, операционной деятельностью, бухгалтерией и цепочкой поставок. Такие масштабные преобразования иногда необходимы – например, если компании нужно создать систему отчетности по всей глобальной деятельности на основе ERP,- но по возможности их лучше избегать. Перспектива избавиться разом от всех старых систем заманчива, но это очень затратная и рискованная стратегия, которая приводит к неоднозначным результатам и, как правило, не способствует налаживанию отношений между бизнес- и ИТ-подразделениями. Нам известны случаи, когда бизнес-менеджеры брали на себя руководство сложными проектами, но, как только понимали, что требуются непомерные материальные и временные затраты, перепоручали контроль ИТ-специалистам или закрывали проекты.
Многим компаниям самое время обновить свою ИТ-архитектуру, но не менее важно устранить вызванный культурными различиями глубинный раскол между бизнес- и ИТ-подразделениями. И хорошо, что кому-то удается решить обе эти задачи одновременно (см. схему 1).
Статья вышла в 8-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте http://www.vestnikmckinsey.ru/
Юрген Лаартц, Эрик Моннойе, Александр Шердин
Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2003, № 3
