Автор статьи: Олег Петров
>
|
Стратегический уровень |
Разработка стратегии развития ИT-системы компании, реализация подсистемы стратегического управления; |
|
Оперативный уровень |
Поддержка планирования и контроля (подсистема оперативного управления); |
|
Функциональный уровень |
Создание и поддержка ИT-систем для решения отдельных функциональных задач:
|
|
Административный уровень |
Установка корпоративных стандартов обмена данными; |
|
Развитие персонала |
Развитие человеческих ресурсов в подразделениях, занимающихся задачами информационного характера; |
Столь широкий круг ответственности повышает статус CIO в иерархии управления корпорации. В западном бизнесе (и даже в правительственных учреждениях) CIO все чаще перемещается на четвертую-пятую позицию служебной иерархии, занимая обычно место после CEO (генеральный директор), COO (директор по текущим операциям) и CFO (финансовый директор).
Появление такого человека с полномочиями топ-менеджера, специалиста по организации информационных структур и потоков (а также “автоматизатора” бизнес-процессов), позволяет компании более эффективно, в том числе новыми способами, решать следующие задачи:
- вести непрерывный анализ эффективности работы компании и отдельных подразделений;
- проводить реструктуризацию бизнеса;
- организовывать эффективное управление инвестициями;
- оптимально управлять затратами и рисками;
- сокращать время прохождения управленческих сигналов в системе;
- инициировать переход на проектную организацию работ в компании;
- инициировать построение системы стратегического управления;
- создавать адекватное представление обо всех сторонах деятельности компании во внешней среде.
Возникает справедливый вопрос: кто может занять эту уникальную позицию, совмещающую в себе две ранее не совмещавшиеся компетенции: топ-менеджера и ИТ-специалиста? Практика российских компаний показывает, что сейчас в большинстве компаний при назначении на позицию CIO либо выбирается один из топ-менеджеров компании, разбирающийся в ИТ, либо на эту позицию продвигается руководитель ИТ-отдела.
Следует отметить, что привлечение сотрудника извне представляется нереальным ввиду отсутствия в России сформированного класса CIO. Следовательно, в любом случае перед сотрудником, исполняющим обязанности CIO, встает необходимость освоить соответствующие недостающие компетенции. В первом из названных вариантов топ-менеджер дополняет свое понимание бизнеса компании стратегиями использования ИТ, во втором – руководитель ИТ-подразделения вникает в суть бизнеса компании, решая вопросы оптимизации бизнес-процессов и получения прибыли, приобретая в итоге компетенции топ-менеджера компании.
Заключение
Стоит особенно акцентировать внимание на том, что новая роль CIO в компании возможна только тогда, если лично генеральный директор твердо убежден в том, что ИТ превращаются в ценный стратегический инструмент для повышения эффективности бизнеса и получения прибыли всей компании, что внедрение КИС – не дань моде, а целенаправленный процесс перестройки и оптимизации всех процессов в компании, конечная цель которого – построение эффективной компании.
Глава компании принимает все стратегические решения в компании и несет всю ответственность за результаты, он больше всех заинтересован в построении эффективной компании, поэтому он выступает как основной заказчик при внедрении КИС. Реализация же выбранной стратегии при этом полностью ложится на CIO.
Опубликовано в журнале “Intelligent Enterprise Russia”
