Автор статьи: Терно В.В.
Любая компания осуществляет стратегическое планирование своей деятельности: оводит ретроспективный анализ макро- и микросреды, формирует корпоративные цели и стратегии, пути и методы их осуществления.
Зарубежные теоретические разработки в качестве одного из альтернативных направлений деятельности компании выделяют диверсификацию бизнеса, а из методов еализации выбранных стратегий – слияния и поглощения.
Ансофф (1987) утверждает, что компания должна выбрать диверсификацию в качестве вектора роста, когда цель и производимый продукт новы для нее. Он выделяет 4 основные причины диверсификации:
- поставленные цели не соответствуют масштабам существующего портфеля производимых одуктов
- нераспределенная прибыль превышает валовые расходы в пределах существующего ортфеля продуктов
- стратегия диверсификации более прибыльна, чем стратегия экспансии
- в своей деятельности корпорация руководствуется принципом – “в саду соседа трава зеленее”
По мнению Клемента и Гринспана (1998) объединяются наиболее конкурентоспособные компании. Но, фактически, только после объединений многие фирмы становятся более влекательными. В результате продукты, услуги или качественные характеристики одной компании компенсируют их недостаток в другой. При слиянии и поглощении для достижения наилучшего результата необходимо концентрировать совместные усилия на:
- увеличении, а не снижении затрат
- оптимизации деятельности по созданию совместного предприятия
- долгосрочных выгодах
При реализации этих действий возникает возможность увеличения доходов.
Блик и Эрнст (1993) утверждают, что стратегия слияний и поглощений – это скупка опыта, капиталов и доступа к покупателю. Она достаточно эффективна, т.к. рынки различны по своей структуре и географическим признакам (культура, едпочтения потребителей, история экономического развития, политика правительства). Они выделяют три основных фактора, влияющих на структуру рынка – макро-, микроэкономический еловеческий.
Теорию диверсификации через поглощения активно развивали Салтер и Вейнхолд (1979). Они выделяли несколько причин диверсификации: желание смягчить неблагоприятную ыночную конъюнктуру, связанную с циклическими колебаниями, снизить удельные траты на НшокР, организовать франчайзинговую деятельность и многие другие.
Диверсификация через поглощение не только позволяет реализовать стратегии за достаточно быстрое время, но и позволяет сократить расходы по выходу на новые ынки. Этот вариант особенно привлекателен, если диверсификация деятельности связана с развитием внеоборотных активов (патентов, торговых марок и т.п.) Горизонтальная диверсификация означает выход на новые продуктовые рынки, вертикальная – изменение основных функциональных направлений деятельности.
С точки зрения Хаббарда (1999) существуют 2 вида корпоративных приобретений: дружественные слияния и поглощения (акцептованные Советами Директоров компаний), также враждебные, организованные конкурентами и навязанные приобретения (неакцептованные).
Моррис (2000) выделяет следующие факторы, влияющие на покупку головной компанией других предприятий:
- необходимость ускоренного роста
- стремление к вертикальной интеграции
- приобретение внеоборотных активов и персонала
- инвестиции в продуктовый портфель
- стремление сменить сферу деятельности
- акции приобретаемой компании достаточно ликвидны
Он выделил 4 варианта политики головной компании в зависимости от степени интеграции менеджмента: политика полной автономии, финансовый контроль, централизация и нтеграция основных функций (как правило, административные и маркетинговые службы), олная интеграция.
Активизировавшиеся в последние годы в мире процессы слияний и поглощений, по мнению Рейчла (2001), связаны со следующими факторами:
- микроэкономический – изменение структуры себестоимости и соотношения постоянных еременных затрат в промышленном секторе (увеличение доли постоянных издержек – НшокР, маркетинг, проч. – и приближение переменных издержек в некоторых видах бизнеса к нулю)
- макроэкономический – “либерализационный пресс” на всех рынках (приближение еальности к классическому понятию “рынок совершенной конкуренции”, ломаются барьеры входа-выхода)
- человеческий – “давление на стоимость” (увел
ичение внимания рабочей силе)
Вплоть до 1985 года европейская сталелитейная промышленность была в государственной собственности. Хотя приватизация началась в 1988 году (British Steel), она продолжается до сих пор (Восточная Европа). Разгосударствление повлекло собой целую серию слияний и поглощений, существенно консолидировавших стальную ндустрию Европы.
По оценкам зарубежных специалистов в 1999 году доля ЕС в производстве и потреблении стали составляла порядка 20% (60% из этого или 91.5 млн. – Западная Европа). оцессам консолидации особенно были подвержены производители листа. В 1997 году 9 компаний Западной Европы концентрировали производство 60% плоского проката егиона, а в 1999 году – 5 компаний 64%.
Последняя волна слияний и поглощений началась в 1997 году – Thyssen и Krupp (Германия) объединились, сконцентрировав свое внимание на производстве плоского оката (продают все мощности по производству сортового проката).
Затем Arbed (Люксембург) приобретает 35% акций испанской Aceralia (производство оката и продукции дальнейших переделов). Позднее к группе присоединяются производители листового проката и прутков и катанки.
вропейский лидер в производстве листового проката Usinor в 1999 году приобретает бельгийскую Cockerill Sambre и постепенно отказывается от производства сортового оката (продает заводы).
В 1999 году British Steel объявляет об альянсе с Hoogovens. Новая компания CORUS становится крупнейшим производителем стали в Европе.
Таким образом, основной особенностью диверсификации европейской сталелитейной омышленности является ориентация на совместную работу в рамках объединений компаний, усиление взаимодействия в рамках общей структуры.
Кроме того, сегодня европейские сталелитейные компании связывают свои планы в отношении дальнейшей консолидации и глобализации с востоком. Уже сейчас, по крайней мере, 4 производителя в Европе имеют возможность расширять свою деятельность в крупных регионах-потребителях плоского проката – Северной и Южной Америке, Азии, Европе. Однако открытым остается вопрос об объединении европейского производителя одной из сталелитейных компаний США.
Основным отличием процесса диверсификации металлургических компаний в нашей стране от аналогичных процессов в Европе является то, что российские производители едпочитают формировать значительные вертикально и горизонтально интегрированные конгломераты.
Термин “поглощение” не определен в российском законодательстве, но под ним онимается сделка, в результате которой одна компания имеет возможность контролировать действия другой или приобретает ее активы. “Слияние” предполагает передачу требований обязательств нескольких компаний другой.
Первая волна слияний и поглощений в России происходила в условиях правового вакуума, в отсутствие опыта экспансии рынка и какой бы то ни было практики в этом вопросе. Даже сейчас ряд вопросов (корпоративное управление, защита прав миноритарных акционеров и т.п.) определены неадекватно, если определены вообще. Отсутствует государственное регулирование процессов слияния и поглощения.
Особенности слияния и поглощения в России объясняются условиями, в которых наши компании приватизировались и управляются. Например, в США акционерный капитал спылен между множеством акционеров, ни один из которых не обладает блокирующим кетом. В России крупными компаниями управляют, как правило, группы, обладающие большинством голосов (50% плюс 1 акция с правом голоса), которые очень часто действуют через сеть подчиненных им прочих акционеров.
Российские компании предпочитают диверсифицироваться через поглощение, а не слияние (сияние акцептуется 75% голосов акционеров). Централизированные во времена лановой экономики, после либерализации предприятия во многом разрушили свои старые хозяйственные и технологические связи. Кроме того, в современной России вопрос слияний в правовом плане очень сложен, процедура оформления занимает более года.
Кроме того, российская сталелитейная промышленность в технологическом плане намного отстает от своих зарубежных коллег. С 1991 по 1998 гг. инвестиции в основные фонды сократились в 3 раза. Сегодня 88,5% доменных, 50% конвертерных ечей и 86% прокатных станов работают сверх срока полезного использования.
На российских металлургических предприятиях низка производительность труда. В 90-х гг. общий объем произв
одства снижался более высокими темпами, нежели сленность промышленного персонала во избежание социальных волнений (многие металлургические предприятия являются градообразующими). Сейчас численность бочей силы на российских сталелитейных предприятиях – в сравнении с зарубежными – все еще высока.
Северсталь – лидер российской черной металлургии. В условиях ухудшающейся конъюнктуры компания ориентируется на сокращение производства. Северсталь постоянно модернизирует и обновляет свои производственные фонды. Постоянно сокращается оизводство в мартеновских печах, увеличивается доля стали, разлитой на МНРС.
Увеличивается доля поставок на внутренний рынок, где основные потребители – вто- и металлургические заводы (ВАЗ – мы покрываем 2/3 потребностей покупателя, АЗ – 90%, УАЗ – 100%, Выксунский МЗ – более 90%, Челябинский ТЗ – 2/3, ЧСПЗ).
Существует, по крайней мере, 2 причины успешных поставок на внутренний рынок: во-первых, качество проката “Северсталь” удовлетворяет потребности отечественных втозаводов, во-вторых, ряд наших крупных потребителей входит в группу компаний “Северсталь” (ЧСПЗ увеличил поставки на приобретенные УАЗ и ЗМЗ). Все это – езультат выбранного топ-менеджментом пути реализации стратегии диверсифиации.
Приобретение ОАО “УАЗ” “Северсталью” для многих стало неожиданностью (7,6 млн. долларов займов; долги по поставкам сырья и материалов, по заработной плате отчислениям в бюджет – 137 млн. долларов).
Эта покупка стала одним из пунктов реализации стратегии диверсификации в продукт с высоким уровнем добавленной стоимости (х/к прокат для автомобилестроения).
Кроме того, российская автомобильная промышленность, по оценкам специалистов, меет достаточно высокую привлекательность. К 2005 году прогнозируется увеличение оизводства автомобилей до 45-46 млн. штук (почти в 2 раза). Эта информация одтверждается Департаментом автомобильного транспорта Министерства транспорта РФ. Однако доля автомобилей в России составляет лишь 3,5% мирового количества, на 1000 россиян приходится лишь 170 автомобилей (что в 2,5 – 4 раза меньше, ем в развитых странах).
Ежегодно в Россию импортируется порядка 700000 подержанных автомобилей. Тем самым Россия не только стимулирует мировое автомобилестроение, но и поддерживает свой статус “автомобильной свалки”. В связи с этим Министерство транспорта, совместно с Министерством экономического развития и торговли и Министерством омышленности, науки и технологии принимают ряд мер в целях поддержания и развития втомобильной промышленности России.
УАЗ – четвертый по размерам производитель в России. Он специализируется на оизводстве полноприводных автомобилей, мини-вэнов и легких грузовиков. Поэтому “Северсталь” планирует стать достаточно серьезным игроком на этом рынке.
Однако такой компании, как УАЗ, для реструктуризации производства и увеличения конкурентоспособности требуется порядка 100 млн. долларов инвестиций. “Северсталь” достаточно много работает с УАЗом: сформирован новый бизнес-план и инвестиционные ограммы. “Северсталь” открыла стабилизационную кредитную линию УАЗу. Сформирован координационный комитет по совместному решению технических, оперативных и финансовых вопросов.
Таким образом, “Северсталь” в приобретении УАЗа руководствовалась стратегией диверсификации, выбрав метод поглощения. Причем, согласно матрице Ансоффа, в данном случае “Северсталь” начинает производить новый продукт (автомобили) на новом рынке (автомобильный рынок). Т.е. осуществляется вертикальная интеграция.
Можно выделить следующие причины приобретения УАЗа:
- финансовая стратегия – несовпадение фаз циклических колебаний в автомобильной сталелитейной промышленности позволит снизить потери от изменения рыночной конъюнктуры
- стратегия входа на рынок – автомобильный рынок в России достаточно привлекателен
- стратегия вертикальной интеграции – возможность контролировать затраты на всех этапах; укрепление связей с поставщиками
- потенциальные активы
Эти причины породили первую фазу поглощения УАЗа – финансовый контроль и контроль оведением реструктуризации предприятия. Осуществляется функциональная интеграция в целях проникновения “Северстали” на новый рынок. В последствии ожидается полная нтеграция обеих компаний для достижения эффекта экономии масштабом деятельности.
Первоисточник исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”
