Маркетер
  • Маркетинг
  • Digital
  • Реклама
  • Public Relations
  • Менеджмент
  • Новости
  • Маркетинг
  • Digital
  • Реклама
  • Public Relations
  • Менеджмент
  • Новости
YouTube 151 Подписчики
Telegram 241 Подписчики
VK 0 Подписчиков
Маркетер
Маркетер
  • Маркетинг
  • Digital
  • Реклама
  • Public Relations
  • Менеджмент
  • Новости
  • Управление и организация бизнеса

Особенности слияния и поглощения в России на примере ОАО «Северсталь»

  • 27.09.2005

Автор статьи: Терно В.В.

Любая компания осуществляет стратегическое планирование своей деятельности: оводит ретроспективный анализ макро- и микросреды, формирует корпоративные цели и стратегии, пути и методы их осуществления.

Зарубежные теоретические разработки в качестве одного из альтернативных направлений деятельности компании выделяют диверсификацию бизнеса, а из методов еализации выбранных стратегий — слияния и поглощения.

Ансофф (1987) утверждает, что компания должна выбрать диверсификацию в качестве вектора роста, когда цель и производимый продукт новы для нее. Он выделяет 4 основные причины диверсификации:

  1. поставленные цели не соответствуют масштабам существующего портфеля производимых одуктов
  2. нераспределенная прибыль превышает валовые расходы в пределах существующего ортфеля продуктов
  3. стратегия диверсификации более прибыльна, чем стратегия экспансии
  4. в своей деятельности корпорация руководствуется принципом — «в саду соседа трава зеленее»

По мнению Клемента и Гринспана (1998) объединяются наиболее конкурентоспособные компании. Но, фактически, только после объединений многие фирмы становятся более влекательными. В результате продукты, услуги или качественные характеристики одной компании компенсируют их недостаток в другой. При слиянии и поглощении для достижения наилучшего результата необходимо концентрировать совместные усилия на:

  1. увеличении, а не снижении затрат
  2. оптимизации деятельности по созданию совместного предприятия
  3. долгосрочных выгодах

При реализации этих действий возникает возможность увеличения доходов.

Блик и Эрнст (1993) утверждают, что стратегия слияний и поглощений — это скупка опыта, капиталов и доступа к покупателю. Она достаточно эффективна, т.к. рынки различны по своей структуре и географическим признакам (культура, едпочтения потребителей, история экономического развития, политика правительства). Они выделяют три основных фактора, влияющих на структуру рынка — макро-, микроэкономический еловеческий.

Теорию диверсификации через поглощения активно развивали Салтер и Вейнхолд (1979). Они выделяли несколько причин диверсификации: желание смягчить неблагоприятную ыночную конъюнктуру, связанную с циклическими колебаниями, снизить удельные траты на НшокР, организовать франчайзинговую деятельность и многие другие.

Диверсификация через поглощение не только позволяет реализовать стратегии за достаточно быстрое время, но и позволяет сократить расходы по выходу на новые ынки. Этот вариант особенно привлекателен, если диверсификация деятельности связана с развитием внеоборотных активов (патентов, торговых марок и т.п.) Горизонтальная диверсификация означает выход на новые продуктовые рынки, вертикальная — изменение основных функциональных направлений деятельности.

С точки зрения Хаббарда (1999) существуют 2 вида корпоративных приобретений: дружественные слияния и поглощения (акцептованные Советами Директоров компаний), также враждебные, организованные конкурентами и навязанные приобретения (неакцептованные).

Моррис (2000) выделяет следующие факторы, влияющие на покупку головной компанией других предприятий:

  1. необходимость ускоренного роста
  2. стремление к вертикальной интеграции
  3. приобретение внеоборотных активов и персонала
  4. инвестиции в продуктовый портфель
  5. стремление сменить сферу деятельности
  6. акции приобретаемой компании достаточно ликвидны

Он выделил 4 варианта политики головной компании в зависимости от степени интеграции менеджмента: политика полной автономии, финансовый контроль, централизация и нтеграция основных функций (как правило, административные и маркетинговые службы), олная интеграция.
Активизировавшиеся в последние годы в мире процессы слияний и поглощений, по мнению Рейчла (2001), связаны со следующими факторами:

  1. микроэкономический — изменение структуры себестоимости и соотношения постоянных еременных затрат в промышленном секторе (увеличение доли постоянных издержек — НшокР, маркетинг, проч. — и приближение переменных издержек в некоторых видах бизнеса к нулю)
  2. макроэкономический — «либерализационный пресс» на всех рынках (приближение еальности к классическому понятию «рынок совершенной конкуренции», ломаются барьеры входа-выхода)
  3. человеческий — «давление на стоимость» (увел
    ичение внимания рабочей силе)

Вплоть до 1985 года европейская сталелитейная промышленность была в государственной собственности. Хотя приватизация началась в 1988 году (British Steel), она продолжается до сих пор (Восточная Европа). Разгосударствление повлекло собой целую серию слияний и поглощений, существенно консолидировавших стальную ндустрию Европы.

По оценкам зарубежных специалистов в 1999 году доля ЕС в производстве и потреблении стали составляла порядка 20% (60% из этого или 91.5 млн. — Западная Европа). оцессам консолидации особенно были подвержены производители листа. В 1997 году 9 компаний Западной Европы концентрировали производство 60% плоского проката егиона, а в 1999 году — 5 компаний 64%.

Последняя волна слияний и поглощений началась в 1997 году — Thyssen и Krupp (Германия) объединились, сконцентрировав свое внимание на производстве плоского оката (продают все мощности по производству сортового проката).

Затем Arbed (Люксембург) приобретает 35% акций испанской Aceralia (производство оката и продукции дальнейших переделов). Позднее к группе присоединяются производители листового проката и прутков и катанки.

вропейский лидер в производстве листового проката Usinor в 1999 году приобретает бельгийскую Cockerill Sambre и постепенно отказывается от производства сортового оката (продает заводы).

В 1999 году British Steel объявляет об альянсе с Hoogovens. Новая компания CORUS становится крупнейшим производителем стали в Европе.

Таким образом, основной особенностью диверсификации европейской сталелитейной омышленности является ориентация на совместную работу в рамках объединений компаний, усиление взаимодействия в рамках общей структуры.

Кроме того, сегодня европейские сталелитейные компании связывают свои планы в отношении дальнейшей консолидации и глобализации с востоком. Уже сейчас, по крайней мере, 4 производителя в Европе имеют возможность расширять свою деятельность в крупных регионах-потребителях плоского проката — Северной и Южной Америке, Азии, Европе. Однако открытым остается вопрос об объединении европейского производителя одной из сталелитейных компаний США.

Основным отличием процесса диверсификации металлургических компаний в нашей стране от аналогичных процессов в Европе является то, что российские производители едпочитают формировать значительные вертикально и горизонтально интегрированные конгломераты.

Термин «поглощение» не определен в российском законодательстве, но под ним онимается сделка, в результате которой одна компания имеет возможность контролировать действия другой или приобретает ее активы. «Слияние» предполагает передачу требований обязательств нескольких компаний другой.

Первая волна слияний и поглощений в России происходила в условиях правового вакуума, в отсутствие опыта экспансии рынка и какой бы то ни было практики в этом вопросе. Даже сейчас ряд вопросов (корпоративное управление, защита прав миноритарных акционеров и т.п.) определены неадекватно, если определены вообще. Отсутствует государственное регулирование процессов слияния и поглощения.

Особенности слияния и поглощения в России объясняются условиями, в которых наши компании приватизировались и управляются. Например, в США акционерный капитал спылен между множеством акционеров, ни один из которых не обладает блокирующим кетом. В России крупными компаниями управляют, как правило, группы, обладающие большинством голосов (50% плюс 1 акция с правом голоса), которые очень часто действуют через сеть подчиненных им прочих акционеров.

Российские компании предпочитают диверсифицироваться через поглощение, а не слияние (сияние акцептуется 75% голосов акционеров). Централизированные во времена лановой экономики, после либерализации предприятия во многом разрушили свои старые хозяйственные и технологические связи. Кроме того, в современной России вопрос слияний в правовом плане очень сложен, процедура оформления занимает более года.

Кроме того, российская сталелитейная промышленность в технологическом плане намного отстает от своих зарубежных коллег. С 1991 по 1998 гг. инвестиции в основные фонды сократились в 3 раза. Сегодня 88,5% доменных, 50% конвертерных ечей и 86% прокатных станов работают сверх срока полезного использования.

На российских металлургических предприятиях низка производительность труда. В 90-х гг. общий объем произв
одства снижался более высокими темпами, нежели сленность промышленного персонала во избежание социальных волнений (многие металлургические предприятия являются градообразующими). Сейчас численность бочей силы на российских сталелитейных предприятиях — в сравнении с зарубежными — все еще высока.

Северсталь — лидер российской черной металлургии. В условиях ухудшающейся конъюнктуры компания ориентируется на сокращение производства. Северсталь постоянно модернизирует и обновляет свои производственные фонды. Постоянно сокращается оизводство в мартеновских печах, увеличивается доля стали, разлитой на МНРС.

Увеличивается доля поставок на внутренний рынок, где основные потребители — вто- и металлургические заводы (ВАЗ — мы покрываем 2/3 потребностей покупателя, АЗ — 90%, УАЗ — 100%, Выксунский МЗ — более 90%, Челябинский ТЗ — 2/3, ЧСПЗ).

Существует, по крайней мере, 2 причины успешных поставок на внутренний рынок: во-первых, качество проката «Северсталь» удовлетворяет потребности отечественных втозаводов, во-вторых, ряд наших крупных потребителей входит в группу компаний «Северсталь» (ЧСПЗ увеличил поставки на приобретенные УАЗ и ЗМЗ). Все это — езультат выбранного топ-менеджментом пути реализации стратегии диверсифиации.

Приобретение ОАО «УАЗ» «Северсталью» для многих стало неожиданностью (7,6 млн. долларов займов; долги по поставкам сырья и материалов, по заработной плате отчислениям в бюджет — 137 млн. долларов).

Эта покупка стала одним из пунктов реализации стратегии диверсификации в продукт с высоким уровнем добавленной стоимости (х/к прокат для автомобилестроения).

Кроме того, российская автомобильная промышленность, по оценкам специалистов, меет достаточно высокую привлекательность. К 2005 году прогнозируется увеличение оизводства автомобилей до 45-46 млн. штук (почти в 2 раза). Эта информация одтверждается Департаментом автомобильного транспорта Министерства транспорта РФ. Однако доля автомобилей в России составляет лишь 3,5% мирового количества, на 1000 россиян приходится лишь 170 автомобилей (что в 2,5 — 4 раза меньше, ем в развитых странах).

Ежегодно в Россию импортируется порядка 700000 подержанных автомобилей. Тем самым Россия не только стимулирует мировое автомобилестроение, но и поддерживает свой статус «автомобильной свалки». В связи с этим Министерство транспорта, совместно с Министерством экономического развития и торговли и Министерством омышленности, науки и технологии принимают ряд мер в целях поддержания и развития втомобильной промышленности России.

УАЗ — четвертый по размерам производитель в России. Он специализируется на оизводстве полноприводных автомобилей, мини-вэнов и легких грузовиков. Поэтому «Северсталь» планирует стать достаточно серьезным игроком на этом рынке.

Однако такой компании, как УАЗ, для реструктуризации производства и увеличения конкурентоспособности требуется порядка 100 млн. долларов инвестиций. «Северсталь» достаточно много работает с УАЗом: сформирован новый бизнес-план и инвестиционные ограммы. «Северсталь» открыла стабилизационную кредитную линию УАЗу. Сформирован координационный комитет по совместному решению технических, оперативных и финансовых вопросов.

Таким образом, «Северсталь» в приобретении УАЗа руководствовалась стратегией диверсификации, выбрав метод поглощения. Причем, согласно матрице Ансоффа, в данном случае «Северсталь» начинает производить новый продукт (автомобили) на новом рынке (автомобильный рынок). Т.е. осуществляется вертикальная интеграция.

Можно выделить следующие причины приобретения УАЗа:

  1. финансовая стратегия — несовпадение фаз циклических колебаний в автомобильной сталелитейной промышленности позволит снизить потери от изменения рыночной конъюнктуры
  2. стратегия входа на рынок — автомобильный рынок в России достаточно привлекателен
  3. стратегия вертикальной интеграции — возможность контролировать затраты на всех этапах; укрепление связей с поставщиками
  4. потенциальные активы

Эти причины породили первую фазу поглощения УАЗа — финансовый контроль и контроль оведением реструктуризации предприятия. Осуществляется функциональная интеграция в целях проникновения «Северстали» на новый рынок. В последствии ожидается полная нтеграция обеих компаний для достижения эффекта экономии масштабом деятельности.

Первоисточник исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»

Алексей Волков

Предыдущий материал
  • Управление и организация бизнеса

Не поручайте выбор управленческой системы «программисту»

  • 27.09.2005
  • Алексей Волков
Read More
Следующий материал
  • Управление и организация бизнеса

Профилем не вышли

  • 27.09.2005
  • Алексей Волков
Read More
Вас также может заинтересовать
Read More
  • Управление и организация бизнеса

Как юристы тормозят бизнес

  • Владимир Беляев
  • 30.08.2024
Read More
  • Менеджмент в сфере услуг

5-55: История компании

  • Алексей Волков
  • 01.03.2023
Read More
  • Функциональное управление

Метод измерения сильных сторон личности — VIA Classification of Strengths and Virtues

  • olsun
  • 05.07.2010
Read More
  • Функциональное управление

Этапы получения банковского кредита

  • olsun
  • 28.06.2010
Read More
  • Функциональное управление

Принципы и формы банковских кредитов. Их преимущества и недостатки.

  • olsun
  • 28.06.2010
Read More
  • Функциональное управление

Секреты успешного делового общения в тезисах.

  • olsun
  • 25.06.2010
Read More
  • Бюджетирование

Заполнение книги учета доходов и расходов.

  • olsun
  • 22.06.2010
Read More
  • Управление и организация бизнеса

Отчетность по МСФО быстро и без ошибок благодаря новому продукту «ИНТАЛЕВ»

  • Алексей Волков
  • 20.01.2010

Добавить комментарий

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.

Свежие посты
  • Дайджест постов Сергея Людкевича
    • 12.09.24
  • Как юристы тормозят бизнес
    • 30.08.24
  • Продвижение оптовых кампаний в Яндекс Директ
    • 06.03.24
  • Cарафанное радио
    • 13.01.24
  • 5-55: История компании
    • 01.03.23
Маркетер
  • О проекте
  • Информационное спонсорство
  • Рекламным агентствам
  • Ссылки
(с) ООО "Маркетер". Официальный сайт. Маркетер: Статьи про рекламу, маркетинг, public relations, интернет

Введите ключевые слова для поиска и нажмите Enter