Положительный экономический результат ИТ-проекта: как его достичь? Ч 2

Автор статьи: Дмитрий Антипов

>Ответственность за результат

Степень успеха проекта есть результат усилий всей проектной команды, в которую входят и представители заказчика, и консультанты поставщика. Технология и организационные мероприятия зависят друг от друга и должны координироваться. Одно без другого не имеет смысла и не приносит результатов, или эти результаты гораздо меньше, чем могли бы быть.

Если преимущества от использования ИТ рассматривать изолированно, то они обещают огромные выгоды и фантастический рост производительности. Однако не подкрепленные возможностью реализации, они превращаются в фикцию (как в том примере о внедрении системы документооборота).

Менеджеры предприятия, в том числе высшие, должны принимать активное участие в проекте – определять цели, ставить задачи, контролировать ход работы, обеспечивать необходимые организационные меры. Чаще всего этого участия катастрофически не хватает.

До этого мы говорили о формулировании целей проекта численными значениями ключевых показателей деятельности. Так вот, для того чтобы цели проекта достигались, нужно сделать так, чтобы за получение целевого значения каждого ключевого показателя отвечал конкретный человек – руководитель отдела, цеха, департамента, группы.

И важно понимать, что технологическая часть не является самой сложной. Самое сложное – это обеспечить процесс организационных изменений. Их нужно планировать и ими управлять. И это могут сделать только менеджеры предприятия.

Назовем несколько принципов, которых следует придерживаться при работе с изменениями.

Следует:

• понимать, что в ходе проекта может возникнуть сопротивление, и с теми, кто его оказывает, работать персонально;
• не воспринимать это сопротивление по умолчанию так, как будто те, от кого оно исходит, не правы. Подходить к проблеме конструктивно;
• информировать всех заинтересованных лиц, формировать у них видение, что должно получиться в результате всех преобразований;
• готовить и обучать всех сотрудников, у которых будут новые обязанности;
• делать акцент на долгосрочные перспективы, особенно если сотрудники чувствуют увеличение нагрузки на этапе нововведений;
• работать с клиентами компании, объясняя, зачем производятся изменения, и делая акцент на то, что качество их обслуживания как минимум не ухудшится, а в перспективе – обязательно улучшится;
• тщательно планировать период перехода со старой системы на новую. Уделять внимание тому, чтобы неудобства перехода были сведены к минимуму;
• готовиться к тому, что полномочия и ответственность сотрудников будут изменяться, иногда значительно. Предупреждать об этом заранее и неоднократно. Определить новые роли и людей, которые их будут выполнять. Готовить этих людей к выполнению новых ролей;
• если происходит централизация ответственности за принятие решения, использовать различные виды компенсации тем людям и отделам, у которых забираются властные полномочия;
• при изменении корпоративной культуры понимать, что на это требуется значительное время. Не строить нереальных планов;
• рассчитывать на то, что в процессе перехода могут быть трудности и ошибки. Планировать действия по быстрому реагированию.

Естественно, хочется, чтобы поставщик решения взял на себя хотя бы часть ответственности за результаты проекта. Но подумайте: если эти результаты сформулированы в терминах ключевых показателей, значит, поставщик будет отвечать за результаты деятельности предприятия? Для этого как минимум требуется его большее участие в проекте – больше полномочий и большее вознаграждение в случае успеха.

В западных книгах пишут о том, что будущее за теми поставщиками, которые смогут предложить клиентам услуги, предусматривающие разделение ответственности за конкретные бизнес-результаты: если прогнозируемый результат не получен, то вознаграждение меньше, если перевыполнен, то поставщик получает премию.

Но повторимся еще раз: такая схема требует совершенно другой степени доверия между поставщиком и заказчиком и гораздо более серьезного участия поставщика в принятии решений по ходу проекта. Насколько можно судить по текущему состоянию дел, такие отношения сейчас не складываются.

Проекты могут быть успешными не только на Западе. В качестве положительного примера можно привести историю внедрения Oracle E-Business Suite в открытом акционерном обществе “Уралкалий” – крупнейшем российском производителе калийных удобрений и поваренной соли, на долю которого приходится 13% мирового производства калия.

Рынок калийных удобрений отличается высокой степенью консолидации. В мире всего семь крупных игроков, что приводит к непростой ситуации в отрасли. Возможность наращивать объем продаж ограничена емкостью рынка и риском падения цен.

“Уралкалию” было необходимо, сохраняя объем производства на прежнем уровне, усилить свои позиции на мировом рынке. Одним из важнейших шагов в данном направлении руководство посчитало внедрение полноценной системы управления затратами. Для этого было решено использовать современную интегрированную систему управления предприятием.

Система должна была как минимум решить следующие задачи:

• обеспечить более четкое управление процессами отгрузки и поставки;
• проводить более обоснованное сравнение работы производственных подразделений (всего в “Уралкалий” входит четыре рудоуправления);
• превратить планирование производства из искусства в регламентированную процедуру;
• обеспечить расчет себестоимости товара по партиям;
• добиться снижения уровня запасов, увеличения их оборачиваемости;
• обеспечить контроль транспортных и других расходов.

После тщательного изучения была выбрана система Oracle E-Business Suite для управления финансами, снабжением, сбытом и производством. Ее внедрение рассматривалось как важнейшая часть процесса формирования информационной инфраструктуры, влияющей на культуру производства всего предприятия в целом.

Проект начался 15 мая 2002 г. А уже к 1 июля 2003-го система была введена в промышленную эксплуатацию. В результате получены следующие преимущества.

• С точки зрения производственной экономики “Уралкалий” выработал систему управления затратами по местам их возникновения.
• Создана эффективная система управления товарно-материальными запасами, позволяющая обеспечивать снабжение производства без возникновения излишних запасов.
• Резко повысилась доступность информации и прозрачность бизнеса. Информацию, которую раньше можно было добыть с большим трудом, теперь выдает система напрямую. При этом степень доверия к информации, получаемой из системы, а не от заинтересованных лиц, стала гораздо выше. Повысилась ответственность руководителей за результаты работы и эффективное использование материальных ценностей.
• Стало возможным сократить штат персонала, а на некоторых должностях заменить сотрудников менее дорогостоящими, поскольку работа стала технической и более регламентированной.
• Кроме того, внедрение системы позволило упорядочить взаимодействие между отделом продаж и производством. Теперь оно происходит на основе документов внутри системы, благодаря чуму повышается аккуратность, надежность и снижается вероятность авралов и форсмажоров.

Надо сказать, что рассчитать эффект от проекта в денежном выражении весьма сложно. Некоторые цифры приводятся, например:

• автоматизировано 99% операций сбыта;
• получено 5-10% экономии при ремонтах;
• повысилась эффективность управления на 40%;
• возросла оперативность сбора и обработки информации в три раза и т. д.

Но определить возврат инвестиций, реально проанализировать, сколько из вложенных денег удалось вернуть… За эту задачу никто не взялся.

Тем не менее проект считается успешным и никто не говорит о том, что деньги потрачены зря.

Ярчайший пример успешного проекта по внедрению новых технологий – история трансформации Oracle.

Проект начался в 1999 г., когда председатель совета директоров и ее президент Ларри Эллисон обнаружил, что компания с доходом 8 млрд. долл. имеет гораздо меньшую операционную прибыль, чем могла бы иметь. Маржа составляла около 20%, в то время как другие успешные разработчики ПО часто приближались к 60%. Многие функции дублировались, действия различных подразделений не всегда были согласованными, и компания несла значительные издержки, которых можно было бы избежать при другой организации.

решением было начать сложнейший проект перехода на модель электронного бизнеса, с использованием собственного ПО. Цель состояла в том, чтобы все аспекты бизнеса стали более эффективными.
До этого по всем отделениям компании было около сотни различных БД по клиентам, 140 баз по продуктам и ценам на них, 120 по адресам e-mail и сорок – по управлению персоналом. Их нужно было консолидировать и перенести в новое приложение. Oracle должна была перейти от распределенной, предпринимательской компании к модели централизованного, стандартизированного, работающего через интернет предприятия.

В свете всего вышесказанного следует обратить внимание, что в этом проекте речь шла не просто о внедрении приложения во всей компании, но о переходе к новой модели бизнеса, которая подразумевала значительное изменение корпоративной культуры, бизнес-процессов, распределения ответственности и полномочий, способов ведения бизнеса.

Целями такого преобразования было не только сокращение затрат. Расчет был на то, что это придаст значительный импульс развитию компании.

Через год после начала внедрения Oracle сэкономила более 1 млрд. долл. Операционная прибыль уже через 9 месяцев выросла до 31% и продолжала расти.

Основные результаты были таковы:

• увеличение прибыльности и доходности;
• глобальная стандартизация внутренних бизнес-процессов, продуктов, цен, маркетинговых усилий, ИТ-инфраструктуры;
• повышение эффективности продаж. Смещение в сторону продаж через интернет и телемаркетинг. Более высокая эффективность маркетинговых мероприятий;
• значительное снижение затрат (на ИТ, операционных) за счет сокращения трудоемкости;
• увеличение отдачи от всех ресурсов, особенно во внутренних процессах;
• серьезный эффект от того, что информация о компании в целом стала доступна в режиме реального времени (это кроме всего прочего позволяет сотрудникам переключиться от сбора и обработки данных к принятию решений на основе готовой информации).

Отрицательным результатом стало
некоторое увеличение текучести кадров. Изменения потребовали других знаний и навыков.
Изменилась корпоративная культура, и многие уже не чувствовали себя ее частью.

Чтобы извлечь максимальный урок из этого проекта, Oracle привлекла для исследования консалтинговую компанию Bain & Company. Это было важно прежде всего для клиентов, которые, покупая систему E-Business Suite, должны были пройти через похожий процесс. Данное исследование позволило выделить основные особенности проекта и сформулировать принципы, которые способствовали успеху. По его результатам можно назвать следующие ключевые факторы успеха.

• Лидерство высшего руководства в проекте имеет критическое значение. В компании это даже получило специальное название – “Ларри-эффект”. Влияние Ларри Эллисона трансформировалось в сильную поддержку проекта со стороны всех топ-менеджеров.
• Быстрые положительные результаты придают ускорение всем изменениям и поднимают моральный дух участников.
• Упрощение процессов и программных решений ведет к тому, что приложения приходится дорабатывать в минимальной степени.
• Необходим профессиональный подход к управлению изменениями.
• Следует информировать всех участников о том, что должно получиться в итоге.
• Важную роль играет обратная связь от всех участников проекта. В других компаниях условия внедрения проектов будут иными и подход может значительно отличаться от того, который был принят в Oracle. Тем не менее можно сделать выводы, которые будут справедливы и для них.
• Одна из сложнейших задач – поддержка мотивации сотрудников, затронутых проектом. Наверняка факторы мотивации будут другими, нежели в Oracle, но во многом все определяется тем, имеет ли высшее руководство ясную цель и желание ее достичь.
• Нужно быть готовым к значительным изменениям ролей и полномочий сотрудников.
• лучше сказать им об этом заранее и напоминать чаще.
• Четко определить и описать новые роли. Иначе люди будут делать свою работу по-старому.
• Обеспечить возможность выполнения этих новых ролей. Могут потребоваться новые инструменты, дополнительное обучение, специальные способы мотивации.
• Критическое значение имеет то, что прежде независимые процессы и системы начинают работать совместно в общей инфраструктуре. Увеличивается их взаимосвязь. Это означает, что внедрение по возможности должно включать в себя все взаимосвязанные значимые функциональные области. Если же в систему попадает только часть функций, то нужно планировать и четко определять взаимосвязь процессов внешних и внутренних по отношению к системе.
• ИТ начинают играть значительную роль в каждой бизнес-функции предприятия. Становится невозможным думать о них в изоляции от бизнеса.
• Вовлекайте сотрудников собственного предприятия во внедрение новой системы.
• Они должны самостоятельно или с помощью консультантов разрабатывать новые бизнес-процессы. Вряд ли удастся использовать готовые шаблоны из программного обеспечения Oracle.
• У вас не будет прямой связи с отделом разработки системы. Соответственно в случае неполадок придется быстро исправлять их собственными силами.

Подводя итоги, нужно повторить основные тезисы этой статьи.

• Цели проекта должны находиться в рамках стратегии предприятия и выражаться определенными значениями показателей деятельности.
• Отвечать за достижение этих результатов должны менеджеры предприятия.
• Нельзя рассматривать внедрение ИТ вне контекста организационных изменений.

Источник: http://www.intalev.ru