Автор статьи: Таран Сергей
Одна из проблем, оказывающих существенное влияние на деятельность отечественных предприятий, и особенно холдингов, – возможности собственников и высшего руководства компаний реально контролировать деятельность так или иначе подчиненных им предприятий.
Как правило, после установления формального владения предприятием со стороны собственников происходит смена руководства предприятия (генерального и финансового директоров, начальника службы безопасности, главного бухгалтера, директора по маркетингу и продажам, директора по снабжению), и собственник считает, что предприятие уже под его контролем. Так сказывается высокий уровень персонификации отечественного управления: считается, что достаточно подобрать <своих> менеджеров, заинтересовать х зарплатами и перспективами, контролировать через службу безопасности и ревизии, все будет в порядке.
Проблема в том, что подбираемые люди, даже прошедшие разнообразные проверки, далеко не всегда соответствуют ожиданиям владельцев бизнеса. Они могут начать ботать на себя, оказаться под посторонним влиянием или допускать грубые ошибки с необратимыми последствиями. Результаты могут быть самыми плачевными – от падения были до потери предприятия.
Приведем один пример. Одна из российских компаний приняла решение модернизировать только что купленное предприятие. Был назначен менеджер проекта – человек хотя не имеющий опыта реализации проектов такого масштаба, но хорошо известный собственнику и подотчетный ему. Разработанный менеджером проект был раскритикован специалистами завода, но менеджер сумел убедить собственника в своей правоте. еньги были выделены, работа закипела. Через какое-то время стало ясно, что оект идет к провалу. Однако, несмотря на все предупреждения, <доверенный> менеджер продолжал убеждать собственника, что все под контролем. В результате многомиллионные убытки, развал системы управления завода, уход ведущих специалистов. енеджер был уволен, но вернуть потерянные деньги и ушедших специалистов было уже невозможно.
После того как предположение о возможности такого сценария приходит в голову собственника, следующая его мысль, как правило, такая: <Нужно все тщательно контролировать>. Контроль может осуществляться либо самим владельцем, либо через управляющую компанию – суть от этого не меняется. Как следствие – менеджеры едприятий лишаются самостоятельности и действуют с оглядкой на управляющую компанию, от менеджеров управляющей компании <идет пар>, собственник постоянно нят раздражающими <разборами полетов>, а холдинг в целом становится крайне неповоротливым и теряет оперативность реакции на изменения рынка.
Для того чтобы избежать подобного развития событий, необходимо создавать систему управления, максимально независимую от личных качеств того или иного менеджера.
<Продвинутые> российские компании идут именно по такому пути.
Так, один из петербургских многоотраслевых холдингов установил, в виде нормативного документа компании, необходимые параметры для входа в новые бизнесы и выхода бизнесов, сформулировал финансовые и организационные требования к каждому своих бизнесов. Холдинг строит четкие вертикали власти по всем направлениям деятельности своих бизнесов через соответствующие управляющие компании вплоть до каждого предприятия. При этом используются типовые схемы взаимодействия функциональных служб предприятий с отраслевыми управляющими компаниями холдинга.
Крупная московская компания при покупке нового предприятия создает на нем специальное одразделение, в задачу которого входят формализация бизнес-процессов по стандартам холдинга и обеспечение <прозрачности> системы управления предприятием со стороны уководства холдинга. Руководитель этого подразделения входит в штат предприятия, но назначается управляющей компанией и не может быть уволен или отстранен от боты директором предприятия.
Если посмотреть на типовую холдинговую структуру (собственник – корпоративный центр – управляющая компания отраслевого бизнеса – отраслевые предприятия), то имеющиеся четыре уровня управления требуют, в общем случае, формирования формализации трех систем управления (корпоративный центр, управляющая компания, едприятие) и двух комплектов регламентов вертикального взаимодействия (корпоративный центр – управляющая компания, управляющая компания – предприятие). Учитывая особенности верхнего уровня управления отечественных холдингов, мы не расс
