Автор статьи: Горелик С.Л.
Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает
в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности
компании.
К сожалению, снижение издержек все еще традиционно рассматриваются многими
руководителями компаний как главный путь повышения конкурентоспособности.
Как правило, с готовностью обсуждаются проблемы управления ресурсами (или
даже, затратами) и связанное с этим внедрение всевозможных компьютерных
учетных систем.
Однако, во-первых, на себестоимость продукции влияют и трансакционные
издержки, т.е. затраты связанные со взаимодействием подразделений компании
в ходе выполнения бизнес – процессов.
Во-вторых, сегодня конкурируют между собой уже не товары и даже не компании,
а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение
потребностей Заказчика за счет интеграции совместных усилий.
В-третьих, в настоящее время конкуренция все больше становится борьбой
идей, а не борьбой ресурсов. На рынке побеждают компании, постоянно предлагающие
новые инновационные решения. При этом чрезвычайное значение приобретает
скорость практического воплощения идей в конкретные продукты и
услуги.
Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному
маневру, с одной стороны, собственными ресурсами, а с другой стороны,
организацией партнерского взаимодействия – превращается в решающий фактор
конкурентоспособности.
Изменения становятся образом жизни. Эффективное управление организацией
превращается в доминанту менеджмента. Это сделало чрезвычайно популярной
концепцию организационного развития, основанную на упреждающих
изменениях компании под "давлением" стратегического виденья
(модели) изменений внешней среды. Правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру
и заблаговременно инвестировать в совершенствование внешней инфраструктуры,
структуры и организации процессов самого предприятия, совершенствование
управлением персоналом – это значит добиться существенного конкурентного
преимущества в ближайшей перспективе.
Практическое
управление организационным развитием требует применения новых технологий
менеджмента организации. Бизнес-инжиниринг (business-engineering)
как современная технология управления, основанная на формальном, точном,
полном и всестороннем описании деятельности компании как нельзя лучше
подходит для этих целей.
использование бизнес- модели для принятия всех управленческих решений
и одновременного формирования всех необходимых регламентов управления
является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в
менеджменте.
Менеджмент организации реализуется через управление изменениями или управление
организационным развитием (рис. 1).
Осуществляя мониторинг среды и, фиксируя существенные для компании изменения,
вносят соответствующие взаимосвязанные корректировки в бизнес- модель.
Это позволяет быстро реагировать на уже свершившиеся изменения.При реализации
управления организационным развитием в бизнес-модель вносятся упреждающие
изменения на основании стратегического прогноза (виденья) таких изменений.
Как и любая технология управления, бизнес-инжиниринг имеет своеобразную
парадигму – систему базовых принципов и понятий. Обобщенный трафарет
организационного бизнес-моделирования приведен на рис.2.
Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором
компания рассматривается в качестве целевой открытой социально-экономической
системы, взаимодействующей с внешней средой как с более широкой надсистемой.
В результате позиционирования компании (как целостной системы) относительно
других участников внешней среды (покупателей, конкурентов, партнеров,
государства, общественных движений и пр.) определяется миссия –
компромисс между потребностями рынка (надо), а также возможностями
(могу) и желанием (хочу) компании удовлетворить эти потребности.
При разработке миссии происходит формирование стратегического виденья
перспектив развития бизнеса, которое объявляется в форме развернутого
делового кредо компании относительно целей, принципов и идеологии отношений
со всеми участниками внешней среды.
На основе миссии формируются корпоративные цели и стратегии в отношении
роста, интеграции и инвестиции бизнесов. дальнейшее уточнение стратегических
позиций компании происходит на этапе разработки стратегий в области отдельных
бизнесов и ресурсов.
именно на этих этапах бизнес-моделирования уточняется предназначение
компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что
позволяет сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов
коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей.
При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений
для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного
цикла продукта.
Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий
определяет функционал компании – перечень бизнес-функций и функций
менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности.
Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные,
человеческие, информационные) и структура компании.
Таким образом, формируется перечень управленческих регистров компании
(продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических
(древовидных) классификаторов.
Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью
матричных проекций, определяют зоны ответственности менеджмента.
Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность
структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации
коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения
центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели
компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления
с использованием финансовой мотивации персонала.
Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных
звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации
процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.)
а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами
(планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления
персоналом и пр.).
Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности
представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие
в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются
и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами
этих процессов).
На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих
внутрифирменных регламентов:
- базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
- пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой
и т.д.), - пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах,
группах и т.п).
Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения
и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем
решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими
компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном
совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса "кто виноват?"
в какой – либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого
понимания "кто за что отвечает", закрепленного определенным
управленческим регламентом.
дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного
описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели
описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных
и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции
или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается
логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне)
– технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур
данных, которая определяет перечень и форматы системы справочников, документов
и отчетов сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания
объектов внешней среды.
В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное
процессно-целевое описание компании. Это позволяет получить взаимосвязанные
ответы на основные вопросы управления:
- "зачем" фирма этим занимается" – миссия, цели
и стратегии, - "что" именно производиться и какими усилиями – бизнес-потенциал
и функционал компании, - "где" и "кто" выполняет функции
и отвечает за результат – матричные модели ответственности, - "как", "когда", "кому",
"сколько" происходит преобразование материальных и
информационных потоков – процессные модели, - "в каком виде" описывается происходящее в компании
в системе документооборота – модель структуры данных.
В конечном счете, этим достигается ПРОЗРАЧНОСТЬ, ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ и
ВОСПРОизВОДИМОСТЬ бизнеса, обеспечивая эффективное управление изменениями
(организационным развитием) с использованием общепризнанных технологий.
Реструктуризация компании
(рис. 3) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной
конъюнктуры (или стратегического виденья будущей модели конъюнктуры).
Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной
модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).
Текущая стратегия определяет существующий бизнес – потенциал и, как следствие,
функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы
и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель
сегодняшнего дня, определяющая зоны ответственности менеджмента. Изменение
конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает
новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную
модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма управления изменениями,
представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной
модели. Основными методами реализации такой программы будет расширение
(сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение
зон ответственности.
Реинжиниринг бизнес процессов
(рис. 4) – это кардинальное изменение бизнес- процессов на
основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием
технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий.
Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса.
Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через
интернет – электронная торговля. При этом меняется традиционное представление
о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь
товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно
выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с последующей
отгрузкой товара со склада производителя.
Построение реальной бизнес – модели организации требует специального
компьютерного инструментария. Создание и, главное, поддержание в актуальном
состоянии такого количества иерархических классификаторов, матричных моделей
ответственности, потоковых описаний процессов "на руках" практически
невозможно. Необходимы специальные компьютерные средства поддержки.
В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные
помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления
предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе
наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP,
BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий подлежащих
автоматизации. (Orgware – организационный продукт, так назывался
подобный модуль BAAN, который мы применяем для названия всего класса).
Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения
и обработки "неколичественной" информации об организации бизнеса,
которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.
Orgware являются средствами поддержки "организационного менеджмента",
чем они принципиально отличаются от других программных компонент корпоративных
информационных систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия.
Более года назад консалтинговой группой БИГ был разработан первый российский
Orgware программно-методический комплекс "БИГ-Мастер".
Это пакет методик и программ, необходимых для построения полной бизнес-
модели компании. Такая электронная бизнес-модель компании представляет
собой развивающуюся базу корпоративных знаний – новый ресурс конкурентоспособности.
использование указанного программного продукта позволяет оперативно управлять
изменениями компании, практически реализуя концепции саморазвивающейся
компании в технологии управления организационным развитием.
Первоисточник – www.altrc.ru