Автор статьи: Белов Артем
Несколько слов о стратегии и реструктуризации
Принципиально, говоря о реструктуризации, мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыми необходимо работать:
- Бизнес;
- Управление;
- Активы.
При этом, в зависимости от масштаба бизнеса компании, мы выделяем два уровня стратегии, на которых необходимо работать со смысловыми блоками::
- Корпоративная стратегия;
- Стратегия бизнес-уровня.
В случае, если компания не является широкодиверсифицированной и фактически управляет одним бизнесом, стратегия бизнес-уровня соответствует стратегии корпоративного уровня. Стратегию корпоративного уровня имеет смысл рассматривать в случае, если мы имеем дело с компаниями, имеющими широкий набор, зачастую несвязанных друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря о стратегии реструктуризации, мы должны четко понимать, что на каждом из выделенных уровней — корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня — компания сталкивается с разными проблемами и решает существенно отличающиеся задачи.
Реструктуризация на корпоративном уровне
1. Стратегия роста: куда и зачем расти?
- Последнее десятилетие рост российского бизнеса обеспечивался созданием крупных широкодиверсифицированных холдингов;
- Вопрос качественного роста до недавнего времени не поднимался;
- исчерпание девальвационного эффекта кризиса 1998 года привело руководство компаний к мысли о необходимости качественного, а не количественного роста. Сейчас, на примере крупнейших российских компаний, мы наблюдаем эти изменения — компании всерьез принялись за процессы реструктуризации бизнеса и системы управления.
Для чего это делается:
- Создание компаний, способных к долгосрочному поступательному развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннем рынке, но и способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории;
- Выстраивание приоритетов, понимание собственного бизнеса и <места> под солнцем.
2. Проблемы и задачи реструктуризации российских конгломератов
Движущих мотивов реструктуризации российских конгломератов два:
- Широкая диверсификация, т.е. избыточное количество несвязанных бизнесов, и как следствие —
- Недостаток ресурсов для развития всех бизнесов: (инвестиционных и управленческих).
Можно выделить 5 ключевых задач реструктуризации на корпоративном уровне:
- Что такие бизнес и какое количество должно быть их у компании;
- Разделение бизнесов на основные и неосновные;
- Разработка стратегии основных бизнесов;
- Разработка стратегии по отношению к неосновным бизнесам;
- Система управления и взаимодействия <управляющая компании - бизнесы>.
Принципиально важна позиция управляющей компании по отношению к собственным бизнесам:
- Позиция <финансовой компании>;
- Позиция <стратегического инвестора>.
Важно понимать, что на массовых рынках российским компаниям будет словно конкурировать с ведущими мировыми компаниям, поэтому одной из ключевых стратегических задач является задача поиска собственной ниши, возможно относительно узкой, но в которой компания сможет быть лидером не только на внутреннем, но и мировом рынке.
Примеры из практики российских промышленных компаний.
Реструктуризация на бизнес-уровне
Задачи, решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса и текущим задачам управления бизнесом.
1. Реструктуризация бизнеса
Проблемы:
- Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российского рынка;
- Увеличение технологического отставания от ведущих мировых компаний;
- Снижение качества производимой продукции;
- Усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей;
- Ограниченные ресурсы развития бизнеса.
Задачи реструктуризации:
- Выявление и концентрация на ключевых компетенция бизнеса (возможно, не в основном продукте);
- Определение приоритетов, целей, продуктово-рыночного портфеля;
- Экономика и сокращение издержек: производство, логистика, управление.
2. Реструктуризация системы управления
Проблемы:
- Неэффективность существующей системы управления.
Задачи реструктуризации:
- Разработка системы управления, соответствующей долгосрочным целям развития бизнеса;
- Снижение издержек за счет оптимизации системы планирования: финансы и инвестиции, продажи, производство.
- Определение роли заводов в рамках бизнеса: дивизионы или производственные площадки.
3. Реструктуризация активов
Проблемы:
- изношенность и моральное устаревание производственных мощностей;
- Недозагрузка производственных мощностей;
- Дублирующие производственные мощности на заводах, входящих в один бизнес.
Задачи (направления) реструктуризации
- Стратегия в отношении вспомогательных и заготовительных производств;
- Социальная сфера и заводская инфраструктура;
- Сокращение издержек.
Примеры из практики российских промышленных компаний.
В целом важно понимать, что
- Стратегия и, ответственно, реструктуризация на корпоративном и бизнес уровнях тесно взаимоувязаны;
- Стратегия диверсификации бизнеса в современных условиях не всегда является эффективной. Значительно больший эффект компании могут получить от реализации сфокусированной стратегии, в основе которой лежит понимание уникальных конкурентных преимуществ компании и понимания уникальных ниш, в которых компания может быть лидером не только на российском, но и мировом рынках;
- Компании, начинающие реструктуризацию, помимо результата в виде <оптимизированного> собственного бизнеса, становятся пионерами в формировании рынка аутсорсинга — выделяя непрофильные активы, они становятся <аутсорсерами> для других компаний, что может рассматриваться как независимый и весьма прибыльный бизнес;
- <Настоящая реструктуризация> российской промышленности еще впереди.
Первоисточник — www.altrc.ru
