Автор статьи: Хруцкий В.
>
5. Интеллект “шахтного” типа или мышление бизнесмена. Бюджеты должны отражать организационную структуру подразделений, функциональных и бизнес-единиц. В сущности, каждое звено организации должно оптимизировать использование своих ресурсов. В итоге в рамках целого бизнеса наблюдается субоптимизация, то есть достижение отдельных частных целей оказывается с точки зрения бизнеса в целом неоптимальным вариантом. Если организационные “шахтные” структуры спорят друг с другом по поводу того, кто из них получит дополнительно 1-2% средств (разумеется, за счет кого-то другого), говорить об операционных показателях прорывного типа не приходится. Прорывы могут быть, когда все “шахтные” структуры работают вместе, определяют новые пути развития рынка и распределения ресурсов. Бюджетный же процесс явно препятствует такому стилю делового мышления. Менеджеры давно усвоили, насколько они выигрывают, если анализируют процессы, начиная от потребностей заказчиков и двигаясь назад ко всем подразделениям организации. В этом отношении бюджетный процесс является своей прямой противоположностью и загоняет бизнес в “темные века”, где каждая структура “шахтного” типа действовала самостоятельно, не обращая внимания на остальных.
6. Акцент на затратах или результатах. Бюджет – это деньги, являющиеся источником корпоративной силы. В обоих случаях: когда выступаете и за бюджет, и против него, внимание фокусируется на затратах, не на результатах деятельности, так как затраты легко измерить, ими легко управлять и снижение их можно стимулировать. Результатами же деятельности, особенно там, где нет чистой прибыли, управлять трудно. Поэтому вы неизбежно измеряете уже то, что получили. Из этого следует очевидный вывод, если основной показатель, по которому судят о том, как вы работаете, – достижение некоторых бюджетных цифр, они обязательно будут достигнуты. Предпринимаемое для этого снижение затрат может быть болезненным, однако само по себе это занятие сравнительно простое. Становится ли бизнес в целом лучше, если колл-центр снижает свои издержки, принося в жертву уровень обслуживания, маркетологи снижают объем рекламы или производственники реже начинают проводить техническое обслуживание, – это в данном случае другой вопрос. При нынешнем подходе к делу выход за установленные бюджетные цифры – надежный рецепт быстрого подрыва собственной карьеры, и наоборот, снижение затрат, даже если это порождает долгосрочные проблемы, по крайней мере дает менеджеру шанс продолжить сражаться за место под солнцем и завтра: сегодня его за это не уволят.
7. Краткосрочные ориентиры или долгосрочные. Бюджеты, как правило, составляются на год, и по крайней мере раз в квартал их корректируют. Бюджеты, показатели функционирования и графики оказываются тесно взаимосвязанными друг с другом. Из-за этого карьера менеджера в значительной степени зависит от того, насколько он не только умеет добиваться бюджетных показателей, но и ориентирован на достижение самых ближайших целей, то есть способен действовать в рамках очень короткого временного горизонта. Поскольку снижение затрат порождает проблемы потом, так как это мина замедленного действия, вполне вероятно, что ко времени, когда она сработает, заложившего ее менеджера уже повысят или возникшая проблема даже станет обоснованием требования для выделения более крупных средств при очередном дележе бюджета, чтобы с их помощью решить самые горящие задачи. В любом случае акцент менеджера на краткосрочной перспективе помогает ему легче и быстрее подниматься по карьерной лестнице.
8. Потихоньку-полегоньку, или, по-научному, инкрементально. Бюджетный процесс не способствует коренному пересмотру вопроса о том, как лучше всего использовать ресурсы корпорации. Вместо этого большинство менеджеров берут результаты последнего года и добавляют или вычитают несколько процентных единиц. Инкрементализм при составлении бюджета отражается не только в цифрах, но и в стиле мышления. Весь применяемый здесь процесс мышления исходит из допущения, что нынешний способ работы с рынком, организация и реализация бизнеса изначально правильны. Иными словами, из предположения, что в будущем тип конкуренции и характер рынка останутся более-менее теми же самыми, что и сегодня. Такое пассивное, инкрементного типа мышление фактически “открывает двери” на этот рынок новым участникам – с инновационными идеями, готовым изменить там правила игры в свою пользу.
9. Ориентация на прошлое или будущее. Бюджеты делают виды бизнеса заложниками прошлого. Инкрементализм, изначально заложенный в бюджетный подход, строится на допущении, что то, как мы действовали в течение прошлого года, в целом приемлемо и на следующий год. Поэтому наш подход к рынку остается примерно тем же, то есть вся наша организация ориентируется на проверенное прошлое, а распределение ресурсов осуществляется по уже опробованным, в частности тогда, шаблонам. Такие предположения замечательны, но только в том случае, если ни рынок, ни мир не меняются. Если же они стали другими, бюджетный процесс, в основу которого закладываются структуры “шахтного” типа, к тому же делающий ставку на постепенность и снижение издержек, это явно не тот котлован, в котором можно возводить надежный фундамент будущего.
Источник : http://www.management.com.ua/
