Автор статьи: Сироткин Дмитрий
Настоящую стратегию развития компании невозможно создать без деятельного участиякоманды ее топ-менеджеров.
Все большее число российскихруководителей приходит к заключению, что для обеспечения успешногоразвития их компании необходимо разработать стратегию. Отсутствиетакого документа начинает даже восприниматься как дурной тон. Однакопрактические результаты того, что предприятие наконец-то имеетстратегию, не сильно впечатляют. Оказалось, что появление в компаниислужбы стратегического развития и документа «Стратегия развития до20… года», пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убежденияпоследнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии, вовсе не решаетпроблемы.
Вы ждете, что сейчас я обращуськ директорам-ретроградам с вдохновенной проповедью, где пожурю их застратегию в шкафу и разъясню ее ключевое значение в деле развития ипроцветания компании? Не дождетесь. Консультационный опыт ознакомленияс рядом таких «шкафных» стратегий показал: и хорошо, что они напредприятии, как правило, не были реализованы. Это, впрочем, не снимаетс директоров ответственности за то, что такие бумаги были ими приняты иутверждены.
Обычно в подобные документысведены разнообразные цели, планы, прогнозы и проекты (часто -«хотелки») компании. А их создание обычно отдается топ-менеджерами наоткуп специалистам. Что можно противопоставить такой стратегии длягалочки? Скорее всего, акцент должен быть смещен на разработкустратегии как последовательности решений (выборов), в основу которыхзаложено понимание уникальных позиций и рыночных перспектив компании.Это невозможно сделать без деятельного участия команды топ-менеджеров.
Никак не претендуя на описание»технологии производства стратегии», хотелось бы обозначить рядмоментов, проработка которых обеспечивает больший, нежели описанныйвначале, успех в разработке и реализации стратегии компании.
Альтернатива развития
На практике мы обычносталкиваемся с тем, что задача определения альтернативы развитиякомпании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочнымпланом предприятия. В лучшем случае имеет место подмена выработкиальтернативы как качественно различных сценариев развития компанииописанием пессимистического, оптимистического и реалистическоговариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а каканалитическая база для дальнейшей выработки альтернативы.
Если у вас не возникаетсомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развитиявыбрать, значит, фактически вы и не совершаете выбора. А это значит,что, во-первых, «выброшенными» оказались реальные возможности развитиякомпании, среди которых, возможно, и та, единственно нужная. Аво-вторых, вы внутренне не принимаете на себя ответственность за»выбранный» вариант и его реализацию; и вероятность того, что стратегиябудет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.
Прорабатываемые стратегическиевозможности обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурациибизнеса, рассматривая только рост по тем или иным параметрам(расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.).
Радикальным результатомпереосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новуюсферу. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективыдальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или несоответствуют требованиям собственников компании к уровню прибыльности.Например, на стратегические планы ряда ведущих российскихпромышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компанииMannesmann, продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес иперешедшей в область телекоммуникаций.
Основной логикой стратегииMannesmann было повышение капитализации компании за счет перехода из»старой», депрессивной отрасли в «молодую», активно растущую. Никакихдругих причин и предпосылок для выбора сферы телекоммуникаций,насколько известно, не было. Это пример успешной инвестиционнойстратегии, которая получила логическое завершение, когда Mannesmann,будучи уже телекоммуникационной компанией, удачно продала свой бизнесанглийской компании Vodafone.
О том, что такое решение нельзярассматривать как безальтернативное, свидетельствует примерметаллургической компании Nucor, совокупная доходность по акциямкоторой в 1975-1990 годах была в 5,16 раза выше, чем в среднем поамериканскому фондовому рынку. При этом Nucor никуда не уходила из»старой» и депрессивной металлургической отрасли.
На примере американскойкомпании Kimberly-Clark, продавшей все свои цел
люлозно-бумажныекомбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров наоснове бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора, казалосьбы, одной и той же стратегии. Компания признала для себя тот неприятныйфакт, что у нее нет реальных перспектив стать лидером на рынке бумаги.Но ее руководители нашли решения, позволявшие стать «номером один» нарынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого»монстра», как Procter&Gamble. Начав с небольшого плацдарма иинвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, какHuggies и Kleenex, через 25 лет компания опередилаProcter&Gamble в шести товарных категориях из восьми.
По-видимому, в приведенныхпримерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигласоответствующих стратегических результатов компания Kimberly-Clark, ане компания Mannesmann.
Отказ и системная интеграция
Серьезные трудности частовозникают не только с определением и выбором реальных вариантовразвития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом отзадач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе.Развивать все и сразу — это пока еще типичный образ «идеальной»стратегии развития российских компаний, как «старых», так и «новых».Обратных примеров пока не так много. Например, компания»Вимм-Билль-Данн» осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса,сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках. Существеннымаргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные попрофилю западные компании не занимаются пивом, в частности компанияDanone в свое время также продала свой пивной бизнес.
Выработка жизнеспособных иконкурирующих между собой возможностей — сложная и творческая задачасистемной интеграции большого объема разнородной информации и задач(целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей ит.д.).
Одна из наиболее сложныхпроблем — определение и интеграция в стратегию целей собственников.Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Частоцели и интересы собственников компании вообще не находят отражения встратегии или лишь формально декларируются. Может быть, потому, что,согласно «правильному» пути развития, им в течение 10 лет надо активноинвестировать в компанию, ничего при этом не получая взамен?Разработчики стратегии оказываются в тупике, так как либо не имеютпрямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либоне понимают, каким образом следует учесть (интегрировать) заявленныецели собственников в стратегии. Другая крайность — некритическоевоплощение целей и указаний собственников, вступающих в противоречие срыночными прогнозами или долгосрочным планированием развития компании.
интересы сторон и расчет
«Политический» аспект стратегииспециально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, отстратегических решений которых зависит уровень занятости и доходовбюджета целых регионов. Интересный пример нетипичного результата,достигнутого в процессе согласования интересов сторон, был приведен наодной из конференций по управлению фирмы «АЛЬТ». Горно-металлургическийхолдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических возможностейбыло две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежируд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль.После чего закрывается. Вторая: предприятие реализует проектстроительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельной добычуруды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работупредприятия на много лет вперед, а собственников — совокупной прибылью,в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации первойвозможности.
Выбрав первую возможность,собственники столкнулись с жестким противодействием властей, что, вобщем-то, в комментариях не нуждается. Последовавшие непростыепереговоры позволили собственнику найти приемлемый для себя вариант и вконечном итоге принять вариант номер два. Комментируя достигнутыйкомпромисс, можно отметить, что для достижения результата необходимбаланс интересов пяти элементов: собственника, власти, менеджера,персонала и партнеров.
Одной из ключевых предпосылокконструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенномпримере стало проведение детальных расчетов экономических результатовреализации каждой из стратегических альтернатив с использованиемкомпьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативыпо ряду экономических парамет
