Автор статьи: Дука Борис
В нашей стране большинство предприятий традиционно имеют линейно-функциональную структуру. В организациях такого типа управление осуществляется по линиям-функциям: маркетинг всего предприятия, сбыт продукции завода, снабжение материалами всех производств и так далее. При подобной организации управления, если предприятие производит несколько видов разноплановой продукции, чрезвычайно сложно эффективно управлять каждым конкретным направлением деятельности. Как правило, в таких случаях целесообразна реструктуризация предприятия с переходом к дивизиональной структуре управления, подразумевающей управление не по функциональному подчинению, а по видам деятельности (бизнесам).
Возникает вопрос: как должна видоизмениться система финансового и управленческого учета на предприятии при подобной реструктуризации? Необходимо ли создание финансово-экономических служб в дивизионах?
Мы считаем, что необходимо, хотя и не в первую очередь. Самое главное — это создание в дивизионах самостоятельных служб маркетинга, сбыта и снабжения. Но в конечном итоге создание отдельных финансовых служб в дивизионах крайне желательно, так как в противном случае заводская служба будет перегружена большим количеством новых расчетов, а дивизионы, в свою очередь, будут сомневаться в их корректности.
Для каждого выделенного дивизиона необходимо рассчитывать все те финансовые и экономические формы и показатели, которые ранее рассчитывались для предприятия в целом. Но методика производимых расчетов может существенно измениться.
Я хотел бы остановиться на двух проблемах, которые, как показывает наш опыт, встречаются наиболее часто. Во-первых, это вопрос по какой стоимости должна передаваться продукция внутри предприятия, между дивизионами, в случае если они не являются самостоятельными юридическими лицами. Во-вторых, отчетность, которая должна составляться по дивизионам.
На предприятиях с линейно-функциональной структурой при расчете себестоимости продукции постоянные расходы обычно распределяются по видам продукции достаточно произвольно. Например, на убыточную продукцию процент относимых цеховых и заводских расходов может быть существенно меньше, с тем, чтобы сделать ее искусственно прибыльной. Часто, если в изготовлении продукции участвует несколько производств, то при расчете сквозной себестоимости конечной продукции все цеховые переделы учитываются по цеховой себестоимости, или даже по заводской. В результате производства получают искусственно ‘раздутую’ товарную продукцию, которую заработали на соседнем производстве. Например мы были свидетелями, когда одно производство получало алюминиевый прокат от другого по заводской себестоимости, в два раза превышающей рыночную цену.
При такой системе учета крайне сложно определить, какой же бизнес реально прибылен, а кто приносит заводу убытки.
С того момента, как у производства появляется руководитель, который отвечает не только за производство (‘штуки’), но и за прибыльность бизнеса, ситуация в корне меняется. Дивизион уже не будет брать прокат по ценам выше рыночных. Следовательно, при переходе предприятия к дивизиональной структуре управления, обостряется проблема корректного учета затрат по местам их возникновения, — в данном случае по дивизионам.
Еще один вопрос, как будет осуществляться передача продукции между дивизионами. Мы встречались с разными вариантами: по цеховой (дивизиональной) себестоимости, по прямым затратам — ни один из этих методов проблему не решит. Прямые затраты могут быть больше внешних цен, с тем же успехом, что и цеховая себестоимость. Поэтому нельзя обязывать дивизионы брать друг у друга продукцию. Для расчетов внутри компании, между дивизионами, необходимо использовать внутренние цены, которые будут конкурировать с внешними. Только в этом случае с руководителя дивизиона можно будет спрашивать за прибыль и за деньги.
Принципиальный момент — это отчетность, которая должна составляться в дивизионах. Широко распространена точка зрения, что дивизионы — это не юридические лица, своих расчетных счетов у них нет, поэтому самой главной формой для них является не отчет о движении денежных средств, а отчет о прибыли. Это не совсем правильно. Отделы сбыта и маркетинга находятся в дивизионах, следовательно именно дивизионы определяют объемы продаж, сроки оплаты, долю бартера в выручке и т.д. Поэтому отчет о движении денежных средств, это хоть и ‘виртуал
