Автор статьи: John Kotter
>
John Kotter, недавно вышедший на пенсию Konosuke Matsushita, профессор Гарвардской школы бизнеса, признан в широких кругах как ведущий эксперт в управлении и преобразовании. Он поступил в Гарвардскую школу бизнеса в 1972 и стал одним из самых молодых профессоров за всю историю школы. Он является автором некоторых книг и многочисленных статей по преобразованию управления, таких как <Чем действительно занимаются руководители> (1999) и <Ведущее преобразование> (1996), его работа неоднократно отмечалась премиями за новаторство и перспективность. Профессор Kotter выступал недавно на общем совещании по Balanced Scorecard. Вот краткое изложение его замечаний.
Организациям необходимы преобразования. Мы все это знаем. Но как может предприятие охватить интересные идеи, средства и методы их реализации, объединив их таким образом, чтобы повлиять на преобразования и получить хорошие результаты? Я наблюдал этот процесс более 30 лет, и что меня удивляет, — это почему некоторым руководителям удается применить все методы и средства и добиться глобальных преобразований в компании, в то время как большинству это не под силу.
Сколько раз нам приходилось видеть человека, вдохновленного новым средством? Даже спустя 2 года выполнение может не улучшаться, потому что компания отвергает необходимые для этого изменения.
Что заставляет человека инициировать преобразование на принципиально другом уровне? Что заставляет руководителя поверить в новые идеи и заставить организацию следовать им? Фактически это может произойти только путем преобразования. Но результаты могут быть выдающимися.
Посмотрите на Jack Welch, который превратил спящего гиганта в организацию мирового масштаба и высшего уровня. Хотя его успехи явились результатом штудирования учебников, (а философия бизнеса — просто девиз корпоративного преобразования), основы его формулы управления все еще имеют влияние.
Позвольте мне сказать несколько слов о здравом смысле руководителей, которыми Welch поделился с моими студентами более 10 лет назад. Его идеи, достаточно революционные в то время, справедливы и сейчас. Самое главное, что он сказал об организационном преобразовании, — это то, что нет такого человека, которого бы сразу очень вдохновила идея преобразования.
слишком многие заинтересованы в быстрых или, наоборот, долгосрочных результатах.
Так что существует определенное напряжение между людьми, придерживающимися кратковременных и долгосрочных взглядов, что в сущности способствует активному процессу управления. Сильный руководитель делает этот выбор каждый день. Конфликты и напряженные ситуации допустимы, пока они не касаются личностей и пока они заставляют предприятие двигаться вперед.
Другой ключ к успеху — люди. Welch, несмотря на свой упрямый характер, имел по-особенному относился к людям. Он говорил моим студентам: <Нам нужны люди, которые будут относиться к другим, также как хотели бы, чтобы относились к ним. Мы настаиваем на этом. Это то, что мы можем назвать ‘системой оценки работника’.
Единственные руководители, которые требуются нашей компании, — люди, которые поступают правильно, но не зациклены на решении всех вопросов правильно. Для тех из вас, кто хочет стать бюрократом и все делать правильно, это игра впустую, не для вас. Но возможности неисчерпаемы для тех, кто действительно хочет все делать правильно.>
Чтобы преобразование организации прошло успешно, необходимы грандиозные шаги. Неважно, кто вы, просто есть такое стремление постоянно держать мячик на пару метров перед собой и ждать, а затем, делать пару маленьких шагов вперед. Но это не работает. Вы не можете убедить человека совершить преобразование. Увеличивающееся желание, которое измеряется в наносекундах, совершенно не приемлемо. Как говорил Welch, когда ты во что-то веришь, ты можешь действовать нахально и дерзко. Действуй и смирись с последствиями. Если это верно, продвигайся дальше, <пари вместе с этим>, но если нет — подсчитай потери и займись чем-то другим.
Когда он был совсем молодым руководителем, его спросили, что бы он мог сделать лучше, Welch ответил, невероятно, но он думал, что продвигался слишком медленно и недостаточно убедительно, он был слишком осторожным, так как хотел завоевать всех клиентов. И это случилось как раз в то время, когда его сильно критиковали за очень быстрое продвижение! Так что все сводится к скорости изменения. Welch ехал в этом вагоне, пока в него не сели консультанты. Если вы изучите несколько ситуаций — как я это сделал — когда люди должны эффективно совершить значительные преобразования, вы поймете, что должно быть совершено 8 основных действий.
- внушите крайнюю необходимость происходящего.
Возможно, это начинается с одного человека, но он лидер, который может встряхнуть много людей, преодолев их спокойствие, оставив позади отсутствие интереса, страх или гнев, с тем чтобы создать возможность, ощущение, что каждый может внести свой вклад, дабы уцепиться за эту возможность. Часто люди говорят о том, что они могут с этим справиться с помощью денег, но на самом деле это не так. Возможно, это самодовольство или ложная гордость, в конечном итоге, это страх. - Соберите хорошую команду.
Компании с большим опытом преобразования способны собрать эффективную группу людей, которые могут работать в команде, осуществляя преобразования. слишком часто мы видим, что не те люди вовлечены, или создается впечатление, что работает комитет. Иногда инициатива теряется под натиском 6 адвокатов компании, когда люди отчаянно хотят что-то сделать, но авторитета, репутации или связей оказывается недостаточно. - Создайте видение компании.
Группа руководителей работает с другими людьми, с тем чтобы создать видение стратегии в целях поддержки. У них есть четкое представление о назначении и направлении работы. В менее благоприятных ситуациях есть планы и бюджеты, но нет видения стратегии, или стратегии так поверхностны, что совершенно не внушают доверия. - Общайтесь.
Если видение создано, должны быть приложены усилия, чтобы обсудить его с как можно большим количеством людей.
Люди должны услышать громко и четко установку на преобразование, это должно сопровождаться регулярной рассылкой сообщений. Это предполагает использование любого средства, способного пересылать понятные, объективные сообщения. В менее благоприятных случаях руководство осуществляет общение не так часто или используют обычные средства связи, которые не имеют сильного воздействия на людей (например, скучные объявления, которые просто никто не читает). - Преодолевайте препятствия.
Следующий шаг: избавьтесь от всего, что препятствует изменениям. Дайте возможность людям двигаться вперед и что-то сделать. Традиционно в наших организациях очень много различных препятствий, например, боссы зацикливаются на чем-то неактуальном, или ощущается недостаток информационных систем, или люди ведут себя неуверенно. Чтобы добиться преобразований, вы должны преодолеть все препятствия, что, по моему мнению, как раз и означает <получить полномочия>. Полномочия не имеют ничего общего с <хранением власти в сумке> и перекидыванием ее на другой край стола. Это убирает препятствия с дороги, так что люди могут чем-то заниматься, когда у них есть четкое видение того, что они делают, в голове. - Осуществляйте преобразования быстро.
Маленькие победы имеют важное значение при создании импульса к действиям и при внушении определенного доверия, чтобы поощрять трудолюбивых людей и дифференцировать циников. Первоначальное значение придается быстрым победам, но когда при этом не теряется понимание долгосрочного видения. В менее благоприятных ситуациях либо вы не выигрываете, либо ваши победы не так стремительны, либо не внушают доверия. Устраивание 63 совещаний нельзя назвать победой. - Не останавливайтесь на пути преобразований.
После завершения процесса преобразования предприятия продолжают работать в том же духе, добиваются чего-то и не останавливаются на этом. Они возвращаются назад, потом снова идут вперед, это волнообразный процесс, необходимый для качественного преобразования. Это не происходит сразу; сначала необходимо делать маленькие шаги, а затем — быстрый скачок вперед. Но успешные руководители не забывают про ощущение крайней необходимости.
Кроме того, они очень методично расставляют все необходимое на свои места, прежде чем объявить о своей победе. - Сделайте преобразование своим рычагом.
Последний грандиозный шаг — это адаптация данного изменения ко всему коллективу и осознание того, что это работает. А это внедряется через корпоративную культуру. Если вам удастся создать принципиально новую культуру с новым подходом к управлению, то она будет жить. Это не зависит от начальника или парочки энтузиастов, которые будут идти вперед. Ее будет удерживать что-то более сильное. В связи с этим мне очень печально смотреть на людей, которые гробят себя в течение 2-3 лет, чтобы добиться чего-то, используя новый подход, но закрывают глаза на корпоративную культуру, предполагая, что работа уже сделана. А культура не была адаптирована, поэтому традиции дают о себе знать, и получается, что грандиозная работа проделана напрасно. хорошие руководители не допускают этого. Ключ к хорошему управлению таков: нужно сосредоточиться на преобразовании и постоянно помнить о разнице между незначительным и очень важным. Затем с помощью современных средств связи заставить сосредоточиться на этом всех работников. А более эффективным будет возникновение осознанного желания к преобразованию.
Источник http://www.intalev.ru
