АСУ бизнес-процессами — бетонная стена перед хаосом. Ч 3.

Автор статьи:

>

Роль ИТ — это информационно-методический центр управления бизнес-процессами организации. Как вы понимаете, нет смысла бороться с процессом, лучше его возглавить. Внутри службы ИТ должен быть создан отдел управления бизнес-процессами. Его основные функции:

1. поддержание схем всех бизнес-процессов в виде единой модели системы управления. Модель процессного управления организацией должна поддерживаться специалистами из ИТ! именно в ИТ должен быть выделен отдел системных аналитиков, обладающих компетенциями по бизнес-процессам в организации, и именно через должны проходить все работы по развитию процессной модели;
2. планирование и координация работ по актуализации схем бизнес-процессов;
3. обеспечение методического единства при разработке бизнес-процессов;
4. информационно-методическое сопровождение сотрудников как по разработке, так и по работе с бизнес-процессами;
5. автоматизация бизнес-процессов.

Еще раз повторимся, что работой по бизнес-процессам должны управлять не функциональные или бизнес-подразделения, а служба шт. Она — владелец компетенции.

Рисунок 10. Схема жизненного цикла описания и автоматизации бизнес-процесса в АСУ БП

Практика

Почему мы стали эту концепцию внедрять у себя? Мы исходили из следующих наблюдений из практики работы бизнес-процессов в компаниях:

1. если сотрудникам не дать никакого инструментария и правил работы, то бизнес-процессы будут выполняться в организации как угодно, а хорошие результаты будут достигаться благодаря личному героизму самых ответственных;
2. если ввести тотальную запретительную систему, где каждый шаг должен согласовываться с начальником, то организация быстро превратится в жандармский участок, а работа начальника будет парализована из-за 150% загрузки времени только функцией контроля. В результате творческие и инициативные сотрудники быстро покинут такую компанию;
3. если ввести систему, основанную на исключительно поощрительных механизмах, то сотрудники развратятся и вскоре наступит просто анархия.

В результате мы пришли к выводу, что людей нужно не столько наказывать или поощрять за правильное выполнение бизнес-процессов, сколько создать им такую систему, когда они могут выполнить бизнес-процесс только так, как нужно для целей организации; и не могут не выполнить его (т.к. это становится видно и следует воздействие).

И именно данный подход внедрен в <инталев>. Мы консалтинговая компания, перенимающая в свою систему управления лучшие практики от клиентов :-).

Во время внедрения у клиентов мы часто сталкиваемся с такими типовыми проблемами:

1. Корпоративная культура с низкой дисциплиной. Персонал должен иметь привычку работать по регламентам, в четко формализованной структуре и не испытывать квалификационных, психологических и иных проблем. Если этого нет — руководитель должен стать лидером по созданию такой культуры, плюс подбор соответствующего персонала. И снова, его обучение.
2. Квалификация внедряющего персонала. Есть специалисты по качеству, мало чего понимающие в ИТ и, как ни странно, в бизнес-целях управления (у них одно на уме — формальные требования СМК). И есть программисты, которым всё равно до бизнес-процессов, им программировать код надо. решение — поиск толковых специалистов на стыке предметных областей и обучение их обоим дисциплинам.
3. Качество используемого софта. Нужен софт, который гибко настраивается.

А далее начинается проект внедрения, в общем-то, в нем стандартные условия и правила управления, как и в других ИТ-проектах.

Очевидно, что наибольшего эффекта от внедрения АСУ БП удается добиться, когда она интегрирована с учетной системой и системой документооборота, поскольку в первой хранятся данные о хозяйственных операциях (~50-70% нужных данных для систем workflow), а в электронном архиве хранятся оригиналы документов (еще ~10-20% информации). Если АСУ БП умеет <делать ссылки> на объекты этих систем, и позволяет обрабатывать хранящиеся в них данные, а также открывать их из карточек задач, то это превосходно.

В нашем случае в качестве учетной системы мы используем <1С:Предприятие 7.7>, и модуль workflow для нее <инталев: Бизнес-процессы>. Для <1С:Предприятие 8.0> у нас разработан <инталев: Документооборот 2005>, это следующая и более мощная версия для <инталев: Бизнес-процессы>. В мае мы успешно выполнили первый этап перехода на новую платформу, внедрив электронный архив из состава <инталев: Документооборот 2005>. В нем 40 000 документов, 3 Гб данных и 60 пользователей в двух офисах. Обе базы настроены на автоматическую репликацию между двумя офисами каждые 20 минут.

Таблица 1. Список действующих автоматизированных процессов в инталев.

Можно рассмотреть конкретные эффекты, полученные от автоматизации бизнес-процесса <заказ ПП>. Данный процесс для <инталев> сродни заказу клиента — сформировать для него поставку и отгрузить. Мы добились благодаря автоматизации процесса следующих результатов:

1. Процент вопросов и сбоев в отгрузке сократился с ~5% до 0,5% и меньше;
2. Менеджер всегда теперь знает состояние процесса для своего клиента, т.е. обратившийся клиент в течение 30 сек. получает полную информацию о состоянии заказа и плановый срок доставки;
3. На ~30% сократились трудозатраты менеджеров на оформление заказа и поиск данных;
4. В несколько раз сократились затраты на обучение нового персонала и мероприятия по внесению изменений. Новые данные настраиваются одним сотрудником, и они автоматически распространяются на всех, независимо от желания сотрудников и наличия у них свободного времени;
5. Плюс сократились затраты на междугородние звонки между офисами. Примерно в 3-4 раза, за счет внедрения всей совокупности автоматизированных процессов.

Это только количественно измеримые результаты, не говоря уже о качественных, например, в виде подготовки информации, ранее принципиально недоступной.

Процессы могут запускаться в одном офисе, потом часть задач по ним ставится сотрудникам в 700 км. от них, и затем информация о выполнении приходит обратно. Например, у нас весь back- office находится в СПб, поэтому любая выплата, любой договор и т.д. проходит согласование через Питер. С учетом настроенной репликации обмен идет каждые 20 минут, так что мы работаем в единой системе управления нашими процессами почти онлайн. Подсчитана статистика: в среднем за рабочий день у нас стартует около 30 сессий (экземпляров БП), в каждой сессии в среднем 8 задач, это для нашей компании. По нашим оценкам, в ТД <Перекресток> только сессий на выплату более 50 в день.

Когда нам надо узнать, в каком состоянии находится сейчас определенный процесс или проект, мы не ищем во всей компании, у кого сейчас документ и с каким статусом. Мы запускаем отчет по интересующему процессу, в котором наглядно показывается, кто выполнил свои задачи, кто еще не выполнил, просрочил ли он их и т.д. Т.е. у нас теперь есть сразу информация о состоянии процесса и исполнителе, который сейчас выполняет в его рамках свои действия.

Рисунок 11. Скриншот отчета по состоянию процесса с расшифровкой по исполнителям.

Когда нам надо проанализировать, например, загруженность какого-то сотрудника и его дисциплинированность, мы полагаемся не на субъективные мнения начальника или коллег. Мы получаем отчет по интересующему нас исполнителю:

Рисунок 12. Скриншот отчета со статистикой выполнения функций за выбранный период конкретным сотрудником.

Отличительные черты АСУ БП

1. Объект управления, который автоматизируется — бизнес-процесс, т.е. коллективная целенаправленная работа сотрудников по определенной логике с заданными входными и выходными параметрами. В большинстве традиционных КИС объектом автоматизации выступает функция или документ.
2. В процессе внедрения АСУ БП необходимо сквозное проектирование: от целей организации к схемам бизнес-процессов деятельности, направленных на их достижение, от бизнес-процессов деятельности к схемам бизнес-процессов автоматизации ( workflow), и далее к настройкам КИС.
3. АСУ БП должна уметь:
   1. Настраивать в себе схему последовательности выполнения каждого бизнес-процесса в организации, с учетом логики переходов и свойств функций;
   2. Автоматически управлять потоком функций (постановкой задач) и отслеживанием сроков выполнения по настроенным правилам;
   3. Автоматически передавать входную/выходную информацию (поток информации) между исполнителями по настроенным правилам;
   4. Хранить в базе данных все нормативные и фактические параметры выполнения сотрудниками функций;
   5. Предоставлять оперативную информацию о текущем состоянии любого запущенного процесса и аналитические данные о фактических параметрах выполненных процессов, в сравнении с нормативными требованиями. Предоставлять статистическую информацию, необходимую менеджменту;
   6. интегрироваться с учетными системами, системами электронного архивирования документов, системами типа MRP/ ERP и другими информационными системами, используемыми для управления организацией. Под интеграцией понимается возможность хранения ссылок и запуска объектов, хранящихся в базах данных вышеупомянутых систем; а также желательно обмен сигналами о событиях между данными системами, на основании которых АСУ БП будет управлять потоком функций и информации в бизнес-процессах.

Резюме

Почему доклад называется <бетонная стена>? Любой сотрудник хочет как-то выполнить задачу, или даже не знает, как ее выполнять. Но АСУ БП позволяет и помогает выполнить ее единственно верным для организации способом, а также контролирует, чтобы задача была выполнена. Вот они, девять преимуществ АСУ БП:

Мы предлагаем не надеяться на отсутствие ошибок персонала, а системно исключить их, описав: как, кто, и в какой срок должен выполнять задачи, что должен знать для выполнения задачи и что должен отметить по факту выполнения.

После описания отбираются процессы, которые нужно автоматизировать. Автоматизированная система управления бизнес-процессами будет надежно и четко ставить задачи, и контролировать их выполнение, исключая человеческий фактор до необходимого минимума.

Источник: http://www.intalev.ru